الإبداع الإداري وتنمية مقومات إدارة التغيير لدى عمداء الكليات بالجامعات السعودية الناشئة

(دراسة ميدانية)

Administrative creativity and development of the elements of change management among deans of colleges in the emerging Saudi universities

(A field study)

دكتور / صالح بن محمد الدوسري

أستاذ الإدارة والتخطيط التربوي المشارك

كلية التربية بشقراء – جامعة شقراء

Dr. Saleh Mohamed Aldosari

Associate Professor of Educational management and planning

Educational sciences Department

Faculty of Education

Shaqra University

 

ملخص:

استهدفت الدراسة التعرف إلى العلاقة الارتباطية بين مستوي ممارسة أساليب إدارة التغيير ودرجة توفر مهارات الإبداع الإداري، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي لرصد الوضع الراهن لإدارة التغيير والإبداع الإداري لدى عمداء الكليات بالجامعات السعودية الناشئة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس، ومدى قدرتهم على تحقيق الربط الايجابي بين إدارة التغيير والإبداع الإداري بالمناخ الجامعي، واستخدمت الدراسةاستبانة طبقت على عينة عشوائية قوامها (470) من أعضاء هيئة التدريس من جامعات نجران وشقراء والجوف، والبالغ عددهم (4626)، وتوصلت الدراسة إلى أن درجة ممارسة اساليب إدارة التغيير، في أبعادها الأربعة المختارة، لدى عمداء كليات الجامعات الناشئة جيدة بوزن نسبي(76.1%)، و أن مستوى  توافر مهارات الإبداع الإداري، بأبعادها الخمسة لدى عمداء الكليات من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس(جيد) بوزن نسبي ( 76.4 % )، ووجود علاقة موجبة ذات دلالة إحصائية عند مستوي 0.01، بين جميع أساليب إدارة التغيير ودرجتها الكلية وبين الإبداع الإداري بمجالاته ودرجته الكلية، وانتهت الدراسة بتوصيات منها: تسهيل تبادل الخبرات بين الجامعات الناشئة والجامعات المركزية لدعم عمليات التغيير والابداع الإداري، وتحقيق التنمية المهنية المستدامة لعمداء الكليات بالجامعات الناشئة لمساعدتهم في اكتساب مهارات الإبداع الإداري وممارستها و تبني إدارة التغيير، استحداث مركز لإدارة التغيير والإبداع في الجامعات الناشئة يتبع لوكيل الجامعة للتطوير والجودة، وتبني سياسة لتكليف عمداء الكليات تضع في اعتبارها قدراتهم الإبداعية وقدرتهم على إدارة التغيير.

الكلمات المفتاحية: الإبداع الإداري – إدارة التغيير – الجامعات الناشئة

Abstract:

The study aimed at identifying the correlation between the level of practice of change management methods and the degree of availability of managerial creativity skills. The study used the descriptive method to monitor the current situation of management change and administrative innovation among the deans of colleges in three of the emerging Saudi universities from the point of view of staff members. The study used a questionnaire applied to a random sample of (470) staff members selected from the universities of Najran, Shakra and AlJouf universities (4626). The study concluded that the degree of practicing management methods the change in the four dimensions selected by the deans of the colleges of the emerging universities is relatively is good (76.1%), and the level of availability of administrative creativity skills, in its five dimensions. (76.4%), and a statistically positive relationship at level 0.01 between all the methods of change management and its overall degree and the administrative creativity in its fields and its overall degree. The study ended with recommendations such as facilitating exchange Experiences between emerging universities and central universities to support change and managerial innovation, and achieving sustainable professional development for college deans at emerging universities to help them acquire management skills and practice and adopt change management. As well as the adoption of a policy to instruct deans of the faculties taking into consideration their creative abilities and their ability to manage change.                                                                    

 

Key words: Management creativity – Change Management – Emerging Universities

خلفية الدراسة:

توفر علماء الإدارة على عدد من المداخل الحديثة، ذات المنحى الإصلاحي،في سبيل تحقيق التميز الإداري ومواكبة التطورات والاستعداد للتنافس المستمر والتغلب على جوانب القصور،التي تمخضت عن إتباع أساليب الادارة التقليدية، ولعل من أهم هذه المداخل هي القيادة الريادية والقيادة التحويلية والإدارة الذاتية وإدارة المعرفة وإدارة الجودة الشاملة وإعادة الهندسة الإدارية، والإدارة بالأهداف وغيرها.

وفي الواقع أننا لا نستطيع أن نقلل من أهمية المداخل السابقة في تحقيق الإصلاح الإداري، فقد تضمن كل منها خبرات علمية منهجية من شأنها النهوض بالعمل الإداري تخطيطاً وتنظيماً وتوجيهاً ورقابة ومتابعة وتقويماً، إلا أن أياً منها لا يستطيع بمفرده تحقيق الإصلاح الإداري المنشود في ضوء متطلبات العصر الحالي المتلاحقة والمتسارعة، ولعل هذا ما دعى مفكرو ومنفذو الفكر الإداري إلى أهمية الجمع بين مدخل أو أكثر لتحقيق التغيير الإصلاحي المنشود.

ومن ناحية أخرى، فإن مداخل التجديد والإصلاح الإداري يمكن ألا تحقق المرجو منها، وتظل مجرد شعارات تجمد الواقع، مالم يساندها وعي تام من قبل قادة التطوير والعاملين عليه بأهمية التغيير، حيث يسهم هذا الوعي في بزوغ إرادة التغيير كتصورات ذهنية تترجم إلى إجراءات تنظيمية وأفعال سلوكية تحول السكون لحركة دينامية تغير الواقع المتجمد وتدفعه للأمام، ولكي يتحقق التقدم لابد من تبني نمطاً إدارياً يجعل التغيير نصب عينيه، فيحدد أبعاده ويلم بكافة جوانبه ويتمكن من أدواته وألياته، هنا فقط نستطيع أن نتوقع إبداعاً إدارياً قائماً على تسليح المداخل الإدارية الحديثة بإرادة التغيير وإدارة التغيير وهما مترابطان بشكل لا فكاك فيه، ووجودهما لازم لتحقيق التميز الإداري.

لقد أصبحت الحاجة للإبداعات الإدارية متطلباً إجبارياً لكل منظمة تسعى للحصول على التميز في الأداء والمحافظة على استمراريتها في بيئة شديدة التنافسية، وقد تفهمت بعض التنظيمات الإدارية الحديثة هذه الحالة للإبداعات فقامت بإنشاء وحدات إدارية خاصة تهدف إلى رعاية الإبداع وتهيئة المناخ التنظيمي المناسب له.

وفي ظل الإبداع؛ لم تعد إدارة المؤسسات التعليمية مجرد عمل روتيني، بل عمل يتطلب المبادأة والتطوير والتجديد والجرأة على المألوف، فالإبداع الإداري يتطلب قائداً يستطيع التأثير في سلوكيات المرؤوسين وتنمية قدراتهم الإبداعية،عن طريق فتح المجال لهم وتشجيعهم على مواجهة المشاكل والصعوبات التى تواجه منظماتهم، ويساعدهم على تجاوز مصالحهم الخاصة من أجل رؤية المنظمة أكثر إتساعاً، ويلهم الآخرين برؤيته ويخلق الإثارة بحماسة ويتجاوز الافتراضات المتقادمة من خلال تصميمه على إعادة تشكيل المستقبل، ويجعل كل فرد في المنظمة يقوم بأعمال تسهم في تطوير العمل واكتشاف طرق جديدة أكثر فاعلية.

ولما كانت المرحلة الجامعية، مرحلة منتهية، لعدد غير فليل من طلابها، فمع نهاية المرحلة الجامعية، يكون الطلاب قد أعدوا للحياة الاجتماعية والمهنية، كما تظل الجامعة مفتوحة الأبواب لخريجيها لاستكمال دراساتهم العليا، ولهذا السبب تظل الجامعة أكثر من غيرها، في حاجة ماسة إلى نمط قيادي قادر على استنفار الهمم وتفجير الطافات الايجابية، والتحديث المستمر لأنظمة العمل، بما يتفق وتغيرات الواقع  واستشراف المستقبل، وهذا بطبيعة الحال يلقي عبئاً مضاعفاً على إدارة تلك المؤسسة يجعلها تعيد النظر في الأساليب التقليدية في أداء المهام وتنفيذ الأعمال، وتبني أساليب إبداعية جديدة ومتجددة، والعمل على حسن استغلال الموارد البشرية المؤهلة وفتح المجال للمبادأة والابتكار.

وبناء على ما تقدم؛ فقد برزت الرغبة لدى الباحث لإجراء هذه الدراسة كمحاولة للربط بين إدارة التغيير والتميز الإداري لدى القيادات الإدارية بالجامعات الحكومبة السعودية الناشئة، انطلاقاً من أن هذه الجامعات تعتبر حديثة العهد بالعمل الإداري مقارنة بالجامعات القديمة أو المركزية في المملكة، كما أنه لا يجب أن تكون هذه الجامعات استنساخاً أو صورة مصغرة أو مكررة من الجامعات القديمة، سواء من حيث الخطة والمقررات أو الهيكل التنظيمي، أو طبيعة ومجال البحث العلمي، أو النشاطات الممتدة للجامعة خارج أسوارها، أو نمط الإدارة المتبع، فهذه الجامعات هي بالأساس جامعات بيئية، إن جاز لنا هذه التسمية، وذلك لاختلاف النطاق الأكاديمي والبيئي والطبيعة الديموجرافية، ومن هنا كانت الحاجة ملحة لتحلي قادة الكليات بالجامعات الناشئة بالمهارات الفعالة للإبداع الإداري، كأحد العوامل الأساسية التى تسهم في تنمية مقومات إدارة التغيير لديهم، باعتبارها أساساً لتحقيق الأهداف وتطوير الأداء المؤسسي لمواجهة التطورات المتلاحقة في شتى المجالات.

مشكلة الدراسة:

مما تقدم يمكن أن تتحدد مشكلة الدراسة الحالية في” مدى إسهام مهارات الإبداع الإداري في تنمية مقومات إدارة التغيير لدى قادة الكليات بالجامعات السعودية الحكومبة الناشئة ”

ويمكن صوغ مشكلة الدراسة في سؤال رئيس تتفرع منه أسئلة فرعية، فأما السؤال الرئيس فهو:

• إلى أي حد تسهم مهارات الإبداع الإداري في تنمية مقومات إدارة التغيير لدى عمداء الكليات بالجامعات السعودية الناشئة ؟

وأما الأسئلة الفرعية فهي:

• ما درجة توافر مهارات الإبداع الإداري لدى عمداء الكليات بالجامعات الحكومية السعودية الناشئة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس ؟
• ما درجة ممارسة عمداء الكليات في الجامعات الحكومية السعودية الناشئة لإدارة التغيير من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس ؟
• هل توجد علاقة ارتباط دالة إحصائياً بين درجة توفر مهارات الإبداع الإداري ومستوى ممارسة عمداء الكليات بالجامعات السعودية الحكومية الناشئة لأساليب إدارة التغيير،من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس ؟
• كيف يمكن تفعيل مهارات الإبداع الإداري لتحقيق مقومات إدارة التغيير لدى عمداءالكليات بالجامعات السعودية الحكومية الناشئة؟

أهداف الدراسة:

 استهدفت الدراسة تفعيل مهارات الإبداع الإداري لدعم مقومات إدارة التغيير لدى عمداء الكليات بالجامعات السعودية الناشئة من خلال التعرف إلى درجة ممارستهم لإدارة التغيير، والعلاقة الارتباطية بينها ودرجة توفر مهارات الإبداع الإداري لديهم.

أهمية الدراسة:

تشتق هذه الدراسة أهميتها من أهمية وضرورة القضية التي تصدت لها، حيث عالجت عنصرين على درجة كبيرة من الأهمية هما إدارة التغيير والإبداع الإداري في الجامعات السعودية الناشئة،والربط بينهما يسهم بقوة في صياغة مؤسسات تعليمية قادرة على التنافسية بتحقيق مخرجات عالية الجودة والتميز، ومن ثم تأهيل هذه المؤسسات للإعتماد وضمان الجودة.

وعلى الجانب العملي يمكن أن يستفيد من نتائج هذه الدراسة الفئات التالية:

• القائمون على إدارات كليات الجامعات الناشئة؛ وخاصة العمداء ووكلاء الكليات لشئون التعليم والطلاب والجودة، ورؤساء الأقسام؛ حيث إحاطتهم علماً بإدارة التغير والإبداع الإداري ومتطلباتهما، يمكن أن يسهم في زيادة وعيهم بأساليب تفعيلها .
• طلاب الجامعات الناشئة؛ حيث إن توفر مناخ الإبداع الإداري وممارسات إدارة التغيير من شأنهما إتاحة مناخ تربوي داعم للإنجاز و دافع التميز.
• المقاوم لإدارة التغيير والمحايد معاً؛ عنصران يمكنهما الاستفادة من هذه الدراسة بما يساعد المقاوم للتغيير من تخفيف حدة المقاومة، والمحايد قد يعدل موقفه من إدارة التغيير.

 

 

 

حدودالدراسة:

• الحدود الموضوعية: اقتصرت الدراسة على أربعة مجالات للتغيير وهي: التغيير الهيكلي ، والتكنولوجي، والثقافي، والسلوكي، كما اقتصرت على خمسة مكونات للإبداع الإداري وهي: الطلاقة، والمرونة، و الأصالة، و الحساسية للمشكلات، و التحليل والربط).
• الحدود المكانية: اقتصرت الدراسة على ثلاث جامعات ناشئة تمثل النطاقات الأكاديمية والجغرافية للمملكة العربية السعودية وهي جامعة الجوف ، وجامعة شقراء، وجامعة نجران.
• الحدود الزمنية: تم تطبيق هذه الدراسة خلال الفصل الأول من العام الجامعي 1438 / 1439 ه.

منهج الدراسة :

اعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي؛ وتفعيلاً لآليات المنهج الوصفي رصدت الدراسة الوضع الراهن لكل من إدارة التغيير والإبداع الإداري لدى قادة الكليات ببعض الجامعات السعودية الناشئة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس، ومدى قدرة قادة الكليات على تحقيق الربط الايجابي بين إدارة التغيير والإبداع الإداري بالمناخ الجامعي،وإلى أي درجة نجحوا في تحقيق ذلك، ثم الوصول إلى أهم متطلبات مهارات الإبداع الإداري لتفعيل إدارة التغيير.

المبحث الأول : الأدبيات المرتبطة بموضوع الدراسة

أولاً: إدارة التغيير

• مفهوم إدارة التغيير:

التغييرعملية تستخدمها المنظمة لتصميم وتنفيذ وتقييم المبادرات الملائمة للتعامل مع المتطلبات التي تفرضها البيئة الخارجية، أما التغيير في عالم منظمات الأعمال فهو يعني: التحول أو التنقل أو التعديل على مستوى الأهداف، والهيكل التنظيمي، والوظائف، والعمليات، والإجراءات، والقواعد، للتفاعل الإيجابي مع البيئة، بهدف المحافظة على المركز التنافسي الحالي وتطويره( صبري، 2009، ص 110-111).

ويمكن تعريف إدارة التغيير بأنها فلسفة إدارة المؤسسة تتضمن التدخل المخطط في احد أو بعض جوانب أو أوضاع المنظمة لتغييرها بهدف زيادة فاعليتها و تحقيق التوافق المرغوب مع مبررات هذا التغيير( السيد، 2007، ص54) .

كما عرفت إدارة التغيير أنها ” العملية التي من خلالها تتبنى قيادة المنظمة مجموعة معينة من القيم، والمعارف والتقنيات،…. إلخ، مقابل التخلي عن قيم، ومعارف وتقنيات أخرى( بلال، 2004، ص 17).وتعبر إدارة التغيير عن كيفية استخدام أفضل الطرق اقتصاداً وفعالية لإحداث التغيير بقصد خدمة الأهداف المنشودة بدقة على المدى القصير و المدى البعيد، للاضطلاع بالمسؤوليات التي تمليها أبعاد التغيير الفعال والذي يعتبر ضرورة حتمية تمس كافة العاملين بالمنظمة ( عامر، 2001، ص51) .

وإدارة التغيير تتضمن الانتقال بالمنظمة من وضعها الحالي إلى وضع آخر مرغوب فيه خلال فترة انتقالية (Tushman & Anderson, 1997:21) ، وإدارة التغيير هي قبول التحول من وضع التوازن نحو وضع آخر سعياً في ذلك للتحكم في مراحل التحول الغامضة (Monpin, 2008, 5)، وفي إدارة جهود التغيير تظهر الحاجة لإيجاد حالة من عدم الرضا عن الوضع الحالي، ورغبة جادة للانتقال لوضع مستقبلي والاحتكام إلى استراتيجية واضحة لتحقيق الرؤية. (Kotler, 1997: 15-16)

وقد عرفت بأنها ” أي عملية  تبديل أو تعديل أو إلغاء أو إضافة مخطط لها في بعض أهداف وسياسات المؤسسات، أو قيم وإتجاهات الأفراد والجماعات فيها، أو في الإمكانيات والموارد المتاحة ، أو في أساليب وطرق العمل ووسائله”.( اللوزي ، 1998 ، ص 338) .

كما عرفت إدارة التغيير أيضاً بأنها: “إدارة الجهد المخطط و المنظم  للوصول إلى تحقيق الأهداف المنشودة للتغيير من خلال التوظيف العلمي السليم للموارد البشرية والمادية والفنية والتقنية المتاحة للمؤسسة التعليمية” (عماد الدين ، 2003 ، ص 18 )

وهناك من اعتبرها “تغيير في الأنظمة العاملة في المنظمة أو في ثقافتها وذلك بتحسين طريقة  تأديتها لنشاطاتها وزيادة فعاليتها وصياغة قرارات التغيير بنوعية أفضل فيما يتعلق ببناء النظام أو مهامه( الشريدة ، 2004 ، ص 238).

مما سبق يمكن أن تعرف إدارة التغيير بسلسلة الأنشطة التي تحقق التغيير المرغوب، بحيث تمكن المؤسسة من التحرك كوحدة واحدة لإدراك الاتجاهات البيئية المعقدة لتكون مؤسسة مرنة قادرة على مواكبة التغييرات المستمرة.

• غايات إدارة التغيير :

إن من أهم غايات التغيير هو العمل على تطوير و تفعيل مجموعة من المقاييس أو المعايير التى تناسب طبيعة المنظمة و عملها، حتى يمكن التعرف على حالات التغيير المطلوب تنفيذها، من أجل تقويم نتائجه حيث تعتبر هذه عملية أساسية و مهمة فى إدارة التغيير.

وبصفة عامة فإن العملية التغييرية  تستهدف بلوغ غايتين رئيستين هما: (بلوط، 2005، ص 332:333)

• الانتقال من الواقع الحالي لآخر مستقبلي بتجاوزه نتيجة للتطورات المتسارعة للمتغيرات البيئية .
• تحديد مسار أو اتجاه التغيير، فيمكن أن يكون موجها نحو المنافسة بتطوير المؤسسة لمنتجاتها لتحقيق التميز، أو زيادة البحوث و تشجيع الإبداع ..

و تسعي إدارة التغيير إلي تحقيق غايات معينة ننمثل في: ( ماهر ،2005 ، ص 416)

• فحص مستمر لنمو او تراجع المنظمة والفرص المحيطة.
• تطوير أساليب المنظمة في علاجها للمشاكل التي تواجهها.
• زيادة الثقة والاحترام والتفاعل بين أفراد المنظمة .
• زيادة حماس ومقدرة أفراد المنظمة في مواجهة مشاكلهم وفي انضباطهم الذاتي .
• تطوير قيادات قادرة على الإبداع الإداري وراغبة فيه.
• بناء مناخ داعم للتغيير والتطوير والابداع .

أما  غايات إدارة التغيير فى المؤسسات الجامعية فتتمثل في : ( بربخ ، 2012 ، ص 21 ).

• حل بعض المشكلات التنظيمية أو الإجرائية.
• إيجاد أوضاع تنظيمية أكثر كفاءة و فعالية فى المؤسسة.
• تطوير مستوى الخدمات التى تقدمها المؤسسة.
• إدخال تقنية جديدة أو أساليب إدارية حديثة لتسهيل أداء المؤسسة.
• إيجاد توافق بين وضع المؤسسة و الظروف المحيطة.
• معالجة أوضاع العاملين و الإهتمام بهم لرفع كفاءتهم.
• دواعي الأخذ بإدارة التغيير:

لعل تطوير أساليب العمل، والعاملين، وتغير نظرة الجمهور وتوقعاتهم، وتطور المعرفة الإنسانية وزيادة المنافسة بين التنظيمات الإدارية، من أهم الأسباب التى تدعو إلى التغيير فى المنظمات على إختلافها للوصول إلى مستوى تنافسى.

ويضيف الطيطى ( 2011 ، ص 55 )عدم الرضا عن الوضع الحالى للمنظمة، والطموح إلى الوصول لوضع أفضل للمنظمة وللأفراد، أو الوصول إلى شريحة أكبر من العملاء والأسواق العالمية، وتحسين المنتجات أو الخدمات أو العمل على إبتكار منتجات أو خدمات جديدة، والوصول إلى مستوى عالي الجودة يتماشى مع المقاييس العالمية، وأخيراً مواكبة التقدم التقني والتكنولوجي من أجل تحسين الإنتاج كماً وكيفاً.

ويمكن تصنيف دواعي الأخذ بإدارة التغيير إلى قوى خارجية، وداخلية، فأما القوى الخارجية المحفزة على التغيير فتنحصر في  طلبات الزبائن، والتغير السريع في التكنولوجيا المستخدمة، والتغيرات السياسية والقانونية والتغيرات في القيم الاجتماعية القائمة، و الفرص و التهديدات الناتجة من التنبؤ حول مستقبل المؤسسة   ( (Brilman, 2003, pp 422، هذا بالإضافة إلى العولمة وما فرضته من تحديات اقتصادية وسياسية وثقافية واجتماعية، الثورة العلمية والتكنولوجية والصناعية، و تسارع المتغيرات العالمية والإقليمية( فهمي ، 2004 :378 ) .

وأما القوى الداخلية المحفزة على التغيير، فتنحصر في التغيير في الآلات و المنتجات و خطوط الإنتاج، و التغيير في هياكل العمالة، و الوظائف، وعلاقات العمل، و التغيير في أساليب و إجراءات العمل، و التغيير في الأساليب الإدارية من تخطيط و تنظيم و تنسيق و توجيه و رقابة ، والتغيير في علاقات السلطة والمسؤولية ، وتدني الأرباح (عاطف، 2009، ص 191).

• خصائص إدارة التغيير ومتطلباتها:

تتصف إدارة التغيير بعدة خصائص هي: الاستهدافية و الواقعية والتوافقية والفاعلية والمشاركة والشرعية والإصلاح والرشد والقدرة على التطوير والابتكار، وأخيراً القدرة علي التكيف السريع مع الأحداث(عبوي، 2007 ، ص22).

وبما أن التغييرهادف، فإن إدارة التغيير، مخططةً وفقاً لبرامج تحدد المهام والمسؤوليات والموازنات التقديرية والتي تحدد التكاليف والعوائد المتوقعة من التغيير(النجار، 2007، ص 55)، ووفق نماذج يمكن القياس عليها و معايير على أساسها تقاس النتائج و يتميز التغيير المخطط بقابليته للقياس، محدد الهدف، سببي، تفاؤلي، من الممكن مقارنته، يتم على جميع المستويات(قومي، قطاعي، تنظيمي، الأفراد).

ومن خصائص إدارة التغيير أيضاً: أنه ياستجابة للقوى البيئية الداخلية والخارجية معاً، كما أنها عملية ديناميكية مستمرة ، وعامل من عوامل التجديد المستمر(Oliver and Michal, 2006).

والجدير بالذكر أن إدخال التغيير في كل منظمة انسانية لابد وأن يكون مصحوباً بتغيير اجتماعي، وبالتالي فهو سيؤثر في مجتمع المنظمة، وحيث إن النظام التربوي جزء مهم من المجتمع، فهو يواجه تحديات العصر من تراكم المعلومات ودخول التقنية الحديثة بمجالها الواسع ( الحريري ،2011 ، ص 125) .

ولعل من المتطلبات الأساسية الواجب توافرها لنجاح إدارة التغيير هي:( عماد الدين، 2003، ص 18 )

– الإرادة الجادة القادرة على التحول إلى قيادة جادة تسعى لإحداث التغيير .

– المبادأة والإبداع والابتكار لإحداث التغيير والتطوير في عناصر المؤسسة .

– توفير المناخ الملائم للتغيير، ووضع استراتيجيات فاعلة لإحداثه وتطبيقها ومتابعتها.

– الارتقاء بقدرات المؤسسة وأدائها لتكون قادرة علي مواجهة المستجدات.

ويضاف إلى ما سبق عدة متطلبات أهمها:(الطروانة، 2003، ص 45)

– توافر وقت كاف لإجراء الدراسات، وعمليات التطوير المتعددة والنوعية.

– تعزيز مشاركة العاملين في التغيير المؤسسي، ومناقشتهم في المشاريع والخطط التطويرية .

– توافر البيانات والمعلومات الكمية والنوعية التي تلزم لإتخاذ قرارات التغيير المدرسي

(5)  استرتيجيات التغيير:

(ا) إستراتيجية المبادرة: وتستخدم فى الحالات الطبيعية للمؤسسة حين يبادر القائد بطرح فكرة مفادها التغيير من اجل هدف ناتج عن طموحاته الشخصية أو متعلق بمستقبل المؤسسة وفقاً لتوقعاته (العطيات، 2006 ص26).

(ب) إستراتيجية السلطة والطموح: وتقوم على استخدام القائد السلطة لإحداث التغيير(بلوط، 2005، ص 352)، أو يستغل طموحاتهم ونقاط ضعفهم، ورغم سرعة التنفيذ في تلك الاستراتيجية، إلا أنها عرضة للفشل على المدى البعيد.

(ج) إستراتيجية التعقل: وتقوم هذه الإستراتيجية على استخدام العقلانية و المنطق لإقناع الأفراد بضرورة التغيير بتقديم كافة المعلومات الدالة على رفض الواقع الحالي (عبوي، 2007، ص 32).

(د) إستراتيجية التشارك: و تقوم على مشاركة أفراد المؤسسة للإدارة العليا فى تحديد الأهداف و البدائل، واكتشاف المشاكل و الصعوبات التي تستدعي إجراءات تغييرية(  حمود، 2010، ص 259) .

(6)  عناصر التغيير وأنواعه:

هناك ستة عناصر رئيسية لإحداث عملية التغيير هي : موضوع التغيير، و المغير، و المؤيد للتغيير، و المحايد، و المقاوم، و مقاومة المقاومة( الحمادي ، 1999 ، ص 27 ) .

وتتعدد أنواع التغيير التى تطرأ على المؤسسات بإختلاف حجمها ونشاطاتها ومن أجل إنجاح عملية التغيير لابد أن يمتلك القائد فهماً عميقاً وإدراكاً شاملاً لطبيعة ونوع عملية التغيير، ويمكن أن تشمل أنواع التغيير، التغيير المتدرج ، و التغيير المرحلى، و التغيير الجذرى (جرادات وآخرون ، 2013 م ، ص 30 ).

وهناك من يصنف التغيير إلى مستويات مثل 🙁 المشعلي ، 1433) ( الخطيب ، 2003 ) .

• التغيير الإستراتيجى : ويتضمن هدف المؤسسة ورسالتها وفلسفتها وقيمها، وسياسة عملها .
• التغيير الوظيفى : ويرتبط بالنظم والإجراءات والهياكل والأساليب.
• التغيير الشامل والتغيير الجزئى.
• التغيير المادي والتغيير المعنوي: ويتمثل فى التغيير الهيكلي والتقني، والجانب النفسى والإجتماعي .
• التغيير السريع والتغيير البطيء.

 

(7)  مقاومة إدارة التغيير وسبل التغلب عليها:

تعني مقاومة التغيير بإمتناع ورفض الأفراد الامتثال إلى إحداث التغيير رغبة فى المحافظة على وضعيتهم ووظائفهم ( عبوي، 2007، ص 42)  إذ يعتبر ذلك سلوكاً طبيعياً يعود لعدم الاقتناع بفكرة التغيير.

و يمكن للمقاومة أن تكون من داخل التنظيم من طرف الأفراد العاملين، أو من خارجه يمثلها أصحاب المصلحة الذين يتعاملون مع المؤسسة، ويمكن أن تكون سرية، وعندها تكون أسباب المقاومة شخصية، ويمكن أن تكون علنية، وعندها تكون المقاومة جماعية بعد الاتفاق و خلق أسباب للرفض فى شكل إضرابات أو انخفاض معدل الإنتائج أو القيام بعمليات التخريب(Barabel,2006, p407).

وهناك عدة عوامل تشعل عملية المقاومة للتغيير من أهمها: (السيد، 2007، ص 101-100).

• فرض التغيير على الأفراد و الجماعات يجعلهم يرونه تهديدا لمراكزهم .
• التنظيم غير الرسمى، حيث يعمد إلى إثارة الشكوك فى نوايا الإدارة و إبراز الاحتمالات السلبية .
• تشكل رأي جماعي ضد التغيير حيث إن المقاومة الجماعية للتغيير أقوى من مقاومة الأفراد .

وتشمل أسباب مقاومة التغيير الحالية والمتوقعة: (صبرى، 2009ـ ص 113)

• الخوف من الخسارة المادية: حيث يسود الاعتقاد بأن أعباء عملية التغيير ستقع على إداري المستويات الوسطى والعاملين، وهذا سيتحول إلى خوف ومقاومة شديدة بالتالي للتغيير.
• الشعور بالخوف من فقدان المنصب: قد يتطلب الوضع الجيد توصيفاً وظيفياً يُنشيء التزامات، وهذا ما يدفع البعض على الشك في قدراتهم للالتزام بهذه المعايير، وبالتالي التخوف من فقدان المنصب.
• الخوف الاجتماعيّ: قد يفرض التغيير التنظيمي أن يفصل الفرد عن فريق العمل الذي تربطه به علاقات إنسانية مميزة، وحتى قد يفرض عليه العمل بمعزل عن الآخرين.
• غياب الثقة مع قيادي التغيير: فقلة الثقة في قيادي التغيير والسلبية معهم يجعل الأفراد يرفضون المهام التي تُوكل إليهم في إطار التغيير.
• الثقافة الفردية: قد تتعارض بعض محاور التغيير مع ثقافة الفرد وأبعادها الحضارية، وهذا ما لايجعله مرتاحاً في عملية الانخراط في هذا النهج الجديد.

و جدير بالذكر أن مقاومة التغيير لا تكون سلبية فى جميع الأحوال، فيمكن أن تكون ايجابية إذا كانت عوائده لا تغطي تكاليفه المادية و المعنوية و سلبية فى حال ما إذا كانت نتائجه فى صالح المؤسسة، وتتمثل ايجابيات المقاومة فى(عبوي، 2007، ص 43) :

• إجبار إدارة المنظمة على توضيح أهداف التغيير و وسائله و آثاره بشكل أفضل .
• الكشف عن عدم فعالية عمليات الاتصال و بالتالي نقل غير جيد للمعلومات .
• التحليل الدقيق للنتائج المباشرة و غير المباشرة المرتقبة من التغيير .
• الكشف عن الضغوطات فى عملية معالجة المشكلات و اتخاذ القرارات فى المؤسسة .

ولعل من أهم طرق الحد من مقاومة الأفراد للتغيير ما يلي: (عبد الباقي ، 2004، ص 369 )

– إبلاغ الأفراد بالتغيير قبل حدوثه وشرح أهدافه لهم .

– إشراك الأفراد الذين سيتأثرون بعملية التغيير في تصميم وتنفيذ عملية التغيير .

– تشجيع الأفراد ودعمهم أثناء عملية التغيير ومساعدتهم على إزالة الخوف والقلق .

وهناك سبع مراحل للتغلب على مقاومة التغيير، وهي: الإتصال للإقناع، والمشاركة، والوعد بالدعم والمساعدة على التكيف، و التفاوض، و المناورة، و الإلزام الضمني أو الصريح، و النقل والفصل والتعيين( مصطفي ،2005 ص 505 – 507 ).

وهناك سبل أخرى تتمثل في: التثقيف و الاتصال، ويزيد هذا الأسلوب الرغبة لدى العاملين فى إحداث التغيير بعد اقتناعهم بضرورته، بحيث يأخذ عدة أشكال إما المناقشة الفردية، أو توزيع التقارير، ويتم استخدام هذا الأسلوب فى حال قصور المعلومات حول الهدف من التغيير (مختار، 2009، ص 302)، والمشاركة و الإدماج، و تتمثل فى مشاركة الأفراد فى عملية التغيير من بدايتها وذلك بإقناعهم بأهمية التغيير بالنسبة لهم وأن نجاحه يتوقف عليهم( العطيات،2006، ص 115)، والتسهيل و الدعم، ويتم ذلك تسهيل ودعم مراحل التغيير بإعلان خطواته والمسئول عن تنفيذها مع منح فترة للتأقلم تقوم حينها المؤسسة بتنظيم التدريبات اللازمة، بالإضافة إلى تقديم التحفيز (القريوني، 2008، ص 343)،والتفاوض و الاتفاق، ويتم من خلال هذا الأسلوب التفاوض و تبادل وجهات النظر ما بين دعاة التغيير ومقاوميه (بلوط، 2005، ص 348)، والاستغلال واختيار الأعضاء، حيث يتم إختيار أحد العاملين للإشراف والمصادقة على عملية التغيير، ورغم أن هذا الأسلوب يسرَع عملية التغيير، إلا إنه يسبب مشاكل فى المدى البعيد بعد شعور العاملين بأنهم استغلوا (عبوي، 2007، ص44)،والسلطة و الإكراه، حيث حينها يتم إجبار العاملين على تنفيذ التغيير باستخدام التهديدات السرية و المعلنة، إلا أنه يؤخذ عليه انه يخلف آثارا سلبية تتمثل فى استياء العاملين من قائد التغيير(مختار، 2009، ص 303)، وأخيراً اختيار الوقت المناسب لتطبيق التغيير، ويتم بناء على دراسة واعية لكل المتغيرات المحيطة والتوافق بينها و بين المؤسسة والعاملين بها(قنديل، 2010، ص 193).

(8)  مجالات إدارة التغيير المختارة في الدراسة:

ينبغي التوضيح بداية أن جهود قيادة التغيير تشمل جانبين رئيسين في المؤسسة الجامعية وهما :

• إعادة بناء وهيكلة التنظيم المؤسسي: وتتضمن إحداث التغييرات في البناء الرسمي للمؤسسة ، بما فيها : التنظيم المؤسسي ، الجداول الدراسية، والأدوار الوظيفية.
• إعادة بناء النسق الثقافي في المؤسسة: وتتضمن إحداث التغييرات في الأنظمة المتصلة بالنماذج ، والقيم ، والدوافع ، والمهارات ، والعلاقات التنظيمية .

وتجدر الإشارة إلى أن قادة التغيير يركزون على الجانب الانفعالي الثقافي مثل تركيزهم على الجانب التنظيمي، ويتميزون بتأكيدهم القوي على إنجاز رسالة المؤسسة ومهمتها الرئيسة، من خلال استثمار الفرص المتاحة لتطوير البنية التنظيمية ونماذج العمل وأساليب الأداء، إضافة الى تعزيز الثقافة المشتركة والعمل الجماعي التعاونيFultan,1998, 6)) .

وفيما يلي تعرض الدراسة لأهم المحاور المستهدفة من التغيير:

(أ) التغيير في الهيكل التنظيمي:

يعتبر الهيكل التنظيمي الرابط الأساسي ما بين العملية الإدارية والجهاز التنفيذي لها بحيث تتحدد جودته بمرونته ليناسب التغيرات المستمرة على مستوى الاستراتيجية، التكنولوجية و بنية؛ أي هيكلة المؤسسة .

ويعرف الهيكل التنظيمي بــــ” مجموعة الطرق التي يتم بموجبها تقسيم العمل إلى مهام واضحة ومحددة من اجل تحقيق التنسيق بينها”. (السالم، 2005، ص143)  أو هو ” التوزيع الثابت نسبياً لأدوار العمل و الوسائل الإدارية الذي يولد نمطاً من نشاطات العمل المترابطة و يتيح للمؤسسة تسيير أنشطتها و التنسيق بينها و السيطرة عليها “. (فرحات، 2008، ص61).

وهو من ناحية ثالثة “الآلية الرسمية التي يتم من خلالها إدارة المؤسسة عبر تحديد خطوط السلطة و الاتصال بين الرؤساء و المرؤوسين” (سويسي، 2009، ص88)

ويُعنى الهيكل التنظيمي بالمهام الأتية:

• تقسيم العمل و توزيع المهام و المسؤوليات .
• التنسيق و خلق التكامل بين النشاطات المختلفة .
• إنشاء العلاقات بين الأفراد و المجموعات و الأقسام.
• تجميع و توزيع الموارد حسب الحاجة إليها.

و يقصد بالتغيير التنظيمي إيجاد منظمة أكثر سرعة و تماسكاً، و كفاءةً و فعاليةً و شفافيةً و استدامةً، ويمكن تعريف التغيير التنظيمي بالتحول الجذري أو التدريجي للهياكل والكفاءات و الذي يشمل عملية التطوير التنظيمي (Barabel,2006, pp386)، وهو “الجهد المتواصل لتحسين قدرة المؤسسة على حل المشاكل والتحديد في عملياتها بإحداث تطوير شامل للمناخ السائد في المنظمة” (عبوي، 2007، ص21) .

كما يعرف التغير التنظيمي بـــ: ” إحداث تعديلات في أهداف و سياسات الإدارة، أو في أي عنصر من عناصر العمل، مستهدفةً أحد أمرين هما: ملاءمة أوضاع المنظمة و أساليب عمل الإدارة ونشاطاتها مع تغيرات وأوضاع جديدة في المناخ المحيط بها، وذلك بغرض إحداث تناسق و توافق بين المنظمة وبين الظروف البيئية التي يعمل فيها، أو استحداث أوضاع إدارية وأساليب تنظيمية وأوجه نشاط جديدة تحقق للمنظمة سبقاً عن غيرها من المنظمات، وتوفر له بالتالي ميزة نسبية تمكنه من الحصول على مكاسب وعوائد أكبر” (السلمي، 2010 ، ص 256) .

مما سبق نستنج أن التغيير التنظيمي هو عملية تحسين و تطوير و إدخال تعديلات على كل مايخص المنظمات من أهداف، سياسات وعناصر العمل بغرض استحداث أوضاع داخلية تحقق الانسجام والتوافق بينها وبين الأوضاع الخارجية بقصد اكتساب ميزة تنافسية و التفوق على المنظمات الأخرى.

و يكون التغيير الهيكلي نتاجاً للتغيير في إستراتيجية المؤسسة بإعادة تصميم الوظائف، و تقسيم العمل، أو التعديل في آليات التنسيق ونماذج الاتصال والسلطة أو في حال اندماج المؤسسة مع مؤسسة أخرى، أوتوسيع نطاق الإشراف للتحول نحو الهيكلة المسطحة(عامر، 2001، ص 205).

(ب) التغيير الثقافي:

يشير مفهوم تغيير الثقافة إلى ” التخلي عن مقومات الثقافة الحالية ومحاولة اكنساب مقومات ثقافة أخرى كسبيل للتغيير والتطوير.

وترى (عماد الدين، 2003) أن ثقافة التغيير بالغة الأهمية لكونها:

• تنمي وعي الفرد بمضمون حركة التغيير وثقافته ومغزى التحولات في العلم وتأثيرها على حياته.
• تزود الأفراد بمرجعية ثقافية يحتكمون إليها في تقدير المضمون الاجتماعي والإنساني للتغيير.
• تكسب الفرد كيفية التعامل مع المستجدات بما يتوافق وثقافته.
• تؤكد على نظرة المجتمع لعملية التغيير ، وتؤكد على المرجعية المعيارية للثقافة.
• تساعد الفرد على النهوض بفكره ومجتمعه من خلال نظرته الشمولية لعملية التغيير الثقافي.

(ج) التغيير التكنولوجي:

إن انطلاق المؤسسة نحو ترك العمل بالأساليب القديمة التفليدية وإحلال الطرق الحديثة يتطلب ابتكار أساليب أفضل للأداء،أن تفوم المنظمة بإجراءعملية التغيير التكنولوجي في الطرق والوسائل والإجراءات، ويكون التغيير ذا تأثير على السلوك الفردي والجماعي، وكذلك على الهيكل التنظيمي، فبيئة العمل تتغير عند إدخال الألات الجديدة، والتي تغني عن عدد من الأفراد وتختصر مراحل العمل، كما يترتب على ذلك تغييرات في العلاقات الاجتماعية، فقد يتطلب التغيير التكنولوجي النقل أو الاستغناء عن بعض العاملين(اللامي، 2007، ص27).

كذلك يتأثر الأمان الوظيفي بالتغير التكنولوجي، لما يشكله من مخاطر مادية ومكتسبات شخصية، كما أن الترقيات وظروف العمل يمكن أن تتأثر بهذا التغيير وأنماط الوظيفة ومحتواها( عبد الباقي، 2000، ص331).

وتشمل العوامل التكنولوجية مجمل أنواع التجهيزات والمكائن، كذلك يشمل التغيير التكنولوجي جميع التحسينات والتغييرات في جوهر المنتجات، وبشكل عام فإن التغيير التكنولوجي يأتي في سياق أفكار ومبادرات تأتي من مستويات تنظيمية أدنى لتذهب إلى المستويات الأعلى للمصادقة عليها ومتابعة تنفيذها، وهنا تلعب الخبرة التكنولوجية للعاملين في المستويات الأدنى كرواد للأفكار لإحداث تغييرات تكنولوجية في مجال العمل( العامري والغالبي، 3007، 396)

ومن بين التغيرات التكنولوجية في السنوات الأخيرة، هو التوسع في الحوسبة، حيث إن أغلب المنظمات الإدارية اليوم لديها أنظمة معلومات إدارية متطورة تمكن من التواصل الفعال مع الجهات المركزية بأقل جهد وأسرع وقت.

(د) التغيير السلوكي:

يعتبر العنصر البشري هو العنصر الحيوي في المنظمة، ومن ثم فإن تطويره وتغييره ضروري ليتلاءم مع أهداف المنظمة وأدوارها واحتياجاتها، إن فاعلية التغيير المستهدف يقترن مباشرة بدرجة إسهام الأفراد العاملين في المنظمة.

ويأخذ التغيير هنا شكل الزيادة أو النقصان إما باستقطاب عمالة جديدة أو تسريح وفصل بعض الأفراد أوتنمية المهارات من خلال البرامج التدريبية، أو يتجه التغيير نحو ثقافة الأفراد بالتغيير في سلوكياتهم لتنمية قدارتهم الإبداعية وتطويرها (بلوط، 2005، ص 343)، والتغيير في العنصر البشري بالشكل السابق يتضمن ناحيتين هما: التغيير المادي ، والتغيير النوعي.

وبشكل عام فإن الأفراد الذين لديهم إحساس بالإلتزام ويكونوا في وضع المسؤلية سوف يرون أن التغيير فرصة، أما هؤلاء الذين يكونون غير راغبين فإنهم يرونه تهديد، و يمكن القول أن أي مؤسسة سوف تتضمن خليطاً من هؤلاء الذين يرون أن التغيير سلسلة تبدأ من الخوف وتنتهي بكونه فرصة، وهؤلاء الذين يقاومون التغيير خاصة إن كانوا مجبرين على هذا التغيير( العليم والشريف، 2009 : 323 )

ولعل أصعب أنواع التغيير في العنصر البشري هو محاولة تغيير قيمه واتجاهاته وأنماط سلوكه وقناعاته والتي صاحبنه طيلة حياته ، فأصعب تغيير هو تغيير الإنسان بالإنسان، ولعل نمط القيادة يعتبر مهما في هذا الصدد، حيث ينوع في أساليبه مع البشر وفقاً للمواقف والظروف، واختيار الأسلوب الأنسب في اللحظة المناسبة وفق الظروف المواتية ومع الشخص المناسب.

وبعد، فهذه أهم المحاور التي أخضعتها الدراسة للبحث، والتي ستكون محاور أساسية في الجزء الميداني منها، ولا يغيب عن الذهن أن التغيير على مستوى أي محور من المحاور السابقة سينتج تغييرات في المحاور الأخرى، باعتبار أن العلاقة تفاعلية بينها، فالنظام يتشكل من كيانات تترابط بعلاقات وظيفية تخدم أهداف وغايات المنظمة.

ثانياً: الإبداع الاداري

• مفهوم الإبداع الإداري:

الإبداع الإداري في أبسط معانيه هوابتكار أفكار جديدة، وتطويرها وتطبيقها في المنظمة بهدف التغيير نحو الأفضل، أو أي أسلوب إداري يشجع العاملين على تقديم الأفكار الإبداعية ودعمها وتبنيها.

ويقصد به؛ محاولة ذاتية أو جماعية لاستخدام التفكير والقدرات العقلية، وما يحيط بها من مؤثرات ومتغيرات بيئية، للقيام بإنتاج سلع أو تقديم خدمات جديدة لم يسبق وأن أنتجت وأن تتسم بتحقيق منفعة للجميع ” (حمود، 2002، ص 204).

ويشير الإبداع الإداري إلى استخدام الموظف مهاراته الفردية في استنباط أساليب إدارية جديدة توصله إلى تصورات جديدة لحلول ابتكارية لمشكلة إدارية، بالإعتماد على التحليل الإبداعي الهادف المنظم القائم على التحليل المنطقي والإختبار والتجريب والتقويم ( القحطاني ،2001 ، ص 38)

والإبداع الإداري إذن ؛ هو مجموعة العمليات التى تتسم بالقدرة على حل المشكلات واتخاذ القرار والقابلية للتغيير والمجازفة وسعة الاتصالات وتشجيع الأصالة والطلاقة والمرونة والخروج عن المألوف للوصول إلى فكرة أو أسلوب، من خلالهما، يمكن التأثير على المواقف والأفراد والظروف المختلفة بقصد تحقيق الأهداف المطلوبة للمنظمة باستخدام الموارد المتاحة( السلمي ، 2010، ص 24)( الجعيري ، 2011 : 26).

ويعرف الإبداع الإداري في المؤسسات التعليمية بأنه: القدرة على امتلاك مهارات التفكير الإبداعي، من أجل ابتكار أساليب وأفكار ووسائل تساعد على إنجاز عمليات إدارية جديدة، وتقديم برامج تطويرية للعاملين تحفز علي استثمار قدراتهم ومواهبهم مما يمكن الإدارة من تحقيق أهداف المنظمة (نصر ، 2008 ، ص 12)

أو هو قيام مدير المؤسسة بوضع استراتيجيات مبتكرة، لإجراء تحسين وتجديد شامل للسياسات، والاجراءات والوسائل والتقنيات وأساليب العمل وفق منهجية التعامل في البيئة المؤسسية، مما يسهم في جودة الأداء والوصول إلى حلول مبتكرة للمشكلات، مما يسهم في تفعيل العملية التعليمية وقدرة المؤسسة على التكيف والتميز ” (الحميدي ،2005 ، ص 35)

مما سبق يمكن القول أن الإبداع الإداري هو ممارسة إدارية واعية، يستطيع القائد من خلالها تحقيق أهداف المؤسسة من خلال البعد عن الروتينية والنمطية وعدم التقيد بفكر محدد في ممارساته الإدارية، ويظهر ذلك في طلاقتة في طرح الأفكار والخيارات التى تساعد في حل المشكلات، والمرونة في عدم التقيد بإطار محدد لتحقيق أهداف المؤسسة والجدة في الأفكار المطروحة، واستشعار حدوث المشكلات قبل حدوثها .

• أهمية الإبداع الإداري :

تنبع أهمية الإبداع الإداري من كونه عملية مركبة متكاملة تقوم على خطوات متتابعة تتضمن الإحساس بمشكلة تستوجب حلا ً، والقدرة على التفكير وفق قدرات جديدة بهدف ابتكار الحل الملائم، وعملية وضع الحلول موضع التنفيذ والتثبت من جدواها وفاعليتها .

ويمكن إجمال أهم فوائد الإبداع في المنظمات على النحو التالي: ( النمر، 1992 ، ص 24 )

• الاستجابة لمتغيرات البيئة المحيطة، مما يجعل التنظيم في وضع مستقر .
• تطوير وتحسين الخدمات بما يعود بالنفع على التنظيم والأفراد.
• المساهمة في تنمية القدرات الفكرية والعقلية للعاملين في التنظيم.
• الاستغلال الأمثل للموارد المالية.
• القدرة على إحداث التوازن بين البرامج الإنمائية المختلفة، والإمكانيات المادية والبشرية المتاحة.
• حسن استغلال الموارد البشرية.

ولعل وجود قائد مبدع داخل المؤسسة يمكن أن يحقق فوائد عديدة منها:( نصر، 2008 ، ص 24 )

–  إعطاء العاملين المزيد من الإستقلالية، والحرية التي تمكنهم من تغيير بيئة العمل.

– حث العاملين على التفكير بطريقة خلاقة، وحثهم على مواجهة الأخطار.

– الحد من الدلائل السلبية المختلفة للجهود الفاشلة.

– إمداد العاملين بالأنشطة المختلفة التي تمكنهم من تحقيق أهدافهم التعليمية.

– تقديم أفكار جديدة لجميع العاملين، والتي تمكنهم من حل المشكلات بطرق مبتكرة.

– دعوة الطلاب لمناقشة وتقديم المبادرات الجديدة من خلال إعطائهم مناصب قيادية.

• مقومات الإبداع الإداري :

(ا) الطلاقة: وتعني القدرة على إنتاج أكبر قدر ممكن من الأفكار والجمل والألفاظ ذات المعاني في غضون فترة زمنية محدودة، وتشمل الطلاقة الفكرية، وطلاقة التداعي، والطلاقة التعبيرية.

(ب) المرونة: وهي تعني النظر إلى الأشياء بمنظور جديد غير ما اعتاد عليه الناس (الصيرفي ، 2003 ، ص 18)، والمرونة هي عكس الجمود الذهني الذي يعني تبني أنماط ذهنية محددة سلفاً وغير قابلة للتغيير، ومن أشكال المرونة: المرونة التلقائية، والمرونة التكيفية، ومرونة إعادة التعريف أو التخلي عن مفهوم أو علاقة قديمة لمعالجة مشكلة جديدة ( جروان ، 2008 ، ص 85 )

(ج) الحساسية للمشكلات: ويقصد بها الوعي بوجود مشكلات، أو عناصر ضعف في البيئة أو الموقف، ويعني ذلك أن بعض الأفراد أسرع من غيرهم في ملاحظة المشكلة، والتحقق من وجودها في الموقف( جروان ،2008 : 86 )، وتتمثل في القدرة على رؤية الكثير من المشكلات في الموقف الواحد وتحديدها تحديداً دقيقاً، كخطوة أولى للبحث عن حل لها ومن ثم التوصل إلى أفكار جديدة ومفيدة في آن واحد.

(د) الأصالة : وهي القدرة علي الإتيان بالأفكار الجديدة النادرة، والمفيدة، وغير المرتبطة بتكرار أفكار سابقة، ويمكن الحكم على الأصالة في ضوءعدم خضوعها للأفكار الشائعة وخروجهاعن التقليد، وتعد الأصالة أعلى درجات الإبداع وتختلف عن الطلاقة والمرونة من حيث لا تشير إلى كمية الأفكار، بل تعتمد على  قيمتها ونوعيتها وجدتها، ولا تشير إلى رفض الفرد تكرار تصوراته الشخصية، كما في المرونة بل تشير إلى عدم الخضوع للأفكار الشائعة.

(ه) الاحتفاظ بالاتجاه: ويقصد به قدرة الفرد على تركيز انتباهه في المشكلة دون أن يكون للمشتتات تأثير على تفكيره، وتفاعله مع المشكلة يكون أقوى من المؤثرات الخارجية، ويتميز القائد بالتركيز المصحوب بالانتباه طويل الأمد واستمرار حماسه واتجاهه نحو الهدف وتخطيه لأية معوقات تقف في طريقه وعدم التنازل عن الهدف والإصرار على تتبعه (محمد، 2011، ص 41).

(و) المخاطرة والتحدي: ويقصد بها الإستعداد لتحمل المخاطر الناتجة عن الأعمال التي يقوم بها الفرد عند تبني الأفكار، أو الأساليب الجديدة وتبني مسؤولية نتائجه ( النمر ، 1994 ، ص 99 ) .

(ل) : التحليل والربط: ويقصد به إنتاج إبداعي وابتكاري يتضمن عملية اختبار وتفتيت أي عمل جديد إلى وحدات بسيطة ليعاد تنظيمها أي تحليل وتفتيت المركبات إلى عناصرها الأولية.

(4)  مجالات الإبداع الإداري:

تصنف مجالات الإبداع الإداري إلى:

– إبداع يرتبط بالأهداف: ويتضمن الغايات التى تسعى المؤسسة لتحقيقها، سواء كانت هذه الأهداف قصيرة المدى أو متوسطة المدى أوالأهداف طويلة المد أوالأهداف الاستراتيجية.

– إبداع يرتبط بالهيكل التنظيمي: ويتضمن القواعد والأدوات والإجراءات وإعادة تصميم العمل وتحسين العلاقات بين أعضاء هيئة التدريس والإداريين والطلاب والتفاعل فيما بينهم بالعملية التربوية داخل المؤسسة.

– إبداع يرتبط بالمنتج أو الخدمة: ويتضمن تقديم خدمات تربوية متميزة للطلاب والعمل على تخريج طلاب على كفاءة عالية لديهم القدرة على خدمة أنفسهم ومجتمعهم وتقديم خدمات جيدة وجديدة للمجتمع المحيط.

– إبداع يرتبط بالعملية: ويركز على الكفاءة والفاعلية من العملية التربوية داخل المؤسسة، سواء الكفاءة النوعية أو الكمية للطلاب الخريجين، ويتضمن عمليات متطورة داخل المؤسسة تشتمل على عمليات التربية والتعليم وإدارة المؤسسة والإشراف على أعضاء هيئة التدريس.

– إبداع يرتبط بخدمة المستفيدين: يتضمن التركيز على تقديم خدمات للمستفيدين، سواء المستفيد الداخلي من طلاب ومعلمين داخل المؤسسة أو المستفيد الخارجي من أولياء أمور الطلاب والمجتمع المحيط، تفوق توقعاتهم( الجعيري/ 2011: 36).

(5)  خصائص الإبداع الإداري وسمات القائد المبدع::

تتلخص خصائص الإبداع الإداري في: التعقيد والمخاطرة ، والتعزيز من إبداعية المنظمة ونجاحها التنافسي ، وتحقيق حصة سوقية في المنافسة العالمية، والإبداع نشاط معقد متعدد الأطوار (مبادأة ، تبني ، تنفيذ )، وكل طور يحتاج إلى وقت واستراتيجيات وهياكل تتباين من مرحلة لأخرى(الحريري، 2011 ، ص 250 ) .

يضاف إلى ذلك التفكير المتعمق الشمولي، تحليل الفرص، والتفكير في استغلالها، والتطلع إلى موقع الصدارة والتميز والقيادة، باعتبارها خصائص مهمة للإبداع الإداري( عيد ، 2008 ، ص 15 )

وهذا ولكي يتمكن القائد الإداري من التعامل المبدع مع منظمته يجب أن يتحلى بعدد من السمات ، من أهمها: ( القاعوري ، 2005، 187 )

– التفكير الإستراتيجي والرؤية المستقبلية لإدارة إستراتيجية  فعالة.

– الرؤية الشمولية التي تساعد على الربط بين المتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية.

– الرؤية الإنتقالية الهادفة للتجديد المستمر.

– التعامل الكفء مع تكنولوجيا المعلومات .

– تفهم وتبني مداخل إدارية معاصرة لتعزيز تنافسية المنظمة .

–  الإدارة بفرق العمل المحفزة وليس اللجان التقليدية .

– التمكين الفاعل للعاملين ضمن فرق العمل المدارة ذاتياً.

– إدارة المنافسة داخل المنظمة وخارجها .

– اكتساب قدرات القائد العالمي من حيث إجادة لغة أجنبية على الأقل والتكيف مع المتغيرات المتلاحقة.

ويضيف أحد الباحثين إلى الخصائص المميزة للإداري المبدع : ( القريوقي ، 2008، ص 182 )

• الرؤية الإبدعية لتصور وتخيل البدائل المتعددة، والقدرة على طرح الأسئلة الصحيحة .
• الثقة بالنفس، وبالآخرين لدرجة كبيرة، وتوقع الفشل، وعدم الاستسلام بسهولة .
• القدرة على التعامل مع متطلبات ومقتضيات التغيير وتحمل المواقف الصعبة.
• المرونة والقدرة على التكيف، والتجريب، والتجديد، والشك بالمسائل المسلم بها.
• الجرأة على إبداء الآراء، وتقديم المقترحات ، ومناقشة التعليمات والأوامر الصدارة من أعلى.
• الاستقلالية الفردية، فلا تفرض عليه سلطة الغير، وألا يفرض سلطته على الآخرين.
• الأفكارغير المالوفة، وإنجاز الأعمال بطرق ابتكارية، وإيجاد اكثر من حل للمشكلة، وعدم الاستسلام.

(6) مراحل العملية الإبداعية :

– مرحلة الإعداد: وتتصف هذه المرحلة بالعمل الجاد لتجميع أكبر قدر من البدائل يزيد من احتمالات التوصل إلى حل ذي جودة عالية مع ضرورة إرجاء عملية تقييم البدائل(نصر،2008، ص 28).

 – مرحلة الاحتضان: وتشهد عمليات التفاعل والتداخل للعوامل الشعورية واللاشعورية في شخصية الإنسان  (الطيطي ، 2001 ، ص 56) .

– مرحلة الإشراق: وهي اللحظة التي يتفتق فيها الحل أو بوادر حل المشكلة(جروان ،2008 ، ص94 ) .

– مرحلة التحقيق: وهي مرحلة التجريب للفكرة الجديدة  المبدعة (الطيطي ،2001 ، ص56) .

وبصفة عامة يمكننا ترتيب مراحل العملية الإبداعية في:اكتشاف المشكلة وتحديدها، ويقصد بها تشخيص وتحديد طبيعة المشكلة المطروحة، وإنتاج وتنمية الأفكار، ويقصد بها وضع الفكر في حالة الإثارة والجاهزية للتفكير في كل الاتجاهات، وتحليل الأفكار، ويقصد به فحص وتحليل ما تم إنتاجه من أفكار لاستنباط ما يوجد بينهما من علاقة وتقييم الأفكار، ويتمثل في إخضاع الأفكار البديلة التى تم التوصل إليها لعملية تفكير تقويمي، أو نقدي لتحقيقها، وتنفيذ الأفكار ويقصد به ترجمة الإبداع إلى واقع ابتكارى ملموس على نطاق ضيق للتجربة قبل مرحلة التعميم. ( الجعيري، 2011 ، ص56).

وتجدر الإشارة إلى أنه لا يعني بالضرورة أن كل عمل إبداعي لابد أن يمر بهذه المراحل على الترتيب ، فربما يحدث تداخل بين هذه المراحل في العمل الإبداعي .

(7)  معوقات الإبداع الإداري وسبل مواجهتها :

هناك العديد من العوامل التي تحد من الإبداع تم الاتفاق عليها من قبل الباحثين وهي:( القريوني ، 2000)  (البدراني ،2011)

• سوء المناخ التنظيمي والانتقاد المبكر للأفكار الجديدة.
• تعارض القيم الإجتماعية السائدة مع الإبداع.
• كثرة الأعباء الوظيفية، وضعف الإعداد والتأهيل للكادر الإداري، و الإلتزام بالقيود المهنية .
• ضعف التمويل وقلة التجهيزات، و عدم مطابقة المباني المدرسية للمواصفات، وكثرة أعداد الطلاب.
• المعوقات العقلية ، المعوقات الانفعالية ، المعوقات الذاتية .

ويمكن تصنيف أهم معوقات الإبداع الإداري في النقاط التالية:

• المعوقات الإدراكية : وتتمثل في النظرة التقليدية إلى الأمور أو المشاكل والتصلب في الرأي.
• المعوقات البيئية : مثل المكان غير المناسب، واكتظاظ المكان وعدم تأييد الزملاء للأفكار.
• المعوقات التعبيرية : وهي عدم القدرة على إيصال الأفكار للآخرين ( حسن ، 2004 ، ص 131)
• المعوقات التنظيمية: مثل عدم التشجيع، وعدم مساندة العمل الجماعي ( عواد ،2005 ، ص 31 ) .
• المعوقات النفسية والعاطفية :مثل الخوف من الفشل، أو انتقاد الآخرين، أو نقص الثقة في النفس أو الاعتقاد بعدم القدرة على تحمل المسؤولية، أو الخوف من النتائج( هيجان ، 1999 ، ص 14- 16).

ويمكن أن يترتب على المعوقات السابقة ما يلي: (العميان ، 2005 ، ص 401)

–  الخوف من التغيير ومقاومة المنظمات له وتفضيل حالة الاستقرار وقبول الوضع الراهن .

–  انشغال العمداء بالأعمال اليومية الروتينية، ورفض الأفكار  الجديدة .

–  الإلتزام بحرفية القوانين والتعليمات والتشدد في التركيز على الشكليات دون المضمون .

–  قلة الاقتناع بأهمية المشاركة من قبل العاملين.

–  القيادات غير الكفؤة، فإذا ضعفت كفاءة الإدارة كانت مثبطا في وجه الإبداع لدى العاملين

وتتمثل أهم سبل مواجهة معوقات الإبداع الإداري في: مقاومة الفشل: من خلال تدوين أسوأ ما يمكن أن يحدث في حالة حدوث خطأ ما، وتعزيز الثقة في النفس: بتسخير كل الطاقة الذهنية لتصور النتيجة النهائية لأي قرار و مواجهتة، وإعطاء الذات وقتاً كافياً للتفكير: فلا يجب التسرع في الحكم، أو التفكير في المشكلة حال الشعور بالتعب، والحصول على دعم الآخرين: وهذا الدعم يعطي شحنة من الطاقة، ويشحذ القوى الذهنية ويشعر بالأمان (الجعيري ، 2011، ص 65).

 

 

 

المبحث الثاني: إجراءات العمل في الجانب الميداني

أولاً : مجتمع وعينة الدراسة:

تمثل مجتمع الدراسة في أعضاء هيئة التدريس بثلاث من الجامعات الحكومية السعودية الناشئة وهي(جامعة نجران– جامعة شقراء-جامعة الجوف)، روعي في اختيارها أن تمثل ثلاث نطاقات أكاديمية جغرافية متنوعة، في الجنوب والوسط والشمال، و قد شملت عينة الدراسة أعضاء هيئة التدريس من جميع الكليات الإنسانية والعملية والتطبيقية والصحية بالجامعات الثلاث المختارة، والبالغ عددهم (4626)، منهم 1336 في جامعة نجران، و1762 في جامعة شقراء، و 1528 في جامعة الجوف، ووفقاً لمعادلة “استيفن ثامبسون” في اختيار حجم العينة من مجتمعات الأصل، فإنه يمكن سحب عينة عشوائية ممثلة لهذا المجتمع بحيث “لا يقل عدد الاستبانات المطبقة عن (353) استبانة بنسبة ثقة 95% وبمستوى معنوية 5%، عندما يزيد مجتمع الأصل عن (4000) فردًا وهي نفس نتيجة الجداول الإحصائية لـ “كيرجسى ومورجان، ووفقاً للمعادلة المذكورة تصبح عينة الدراسة على اجمالي الفئات الثلاث (353) في حدها الأدنى.

والعينة بشكلها الحالي عشوائية طبقية، فهي عشوائية لأنه روعي في اختيارها تطبيق المنهجية المعروفة في اختيار العينات العشوائية، وهي طبقية لأنها شملت أعضاء هيئة تدريس من الدرجات العلمية المختلفة، كما شملت نطاقات أكاديمية وجغرافية متنوعة، كما ضمت العينة أعضاء هيئة تدريس من الذكور والإناث،وقد بلغ عدد أفراد العينة الذين خضعوا للدراسة (470) فرداً، وذلك بعد استبعاد الاستمارات الخاطئة والتي لم تسلم.

ثانياً : أداة الدراسة (الاستبانة) :

مر إعداد الاستبانة بمرحلتين للوصول بها إلى صورتها النهائية الصالحة للتطبيق، فأما المرحلة الأولى : فتضمنت الاستبانة في صورتها الأولية ، عدد (78) بنداً، تم عرضها على بعض أساتذة التربية والإدارة والتخطيط لإبداء الرأي في مدى مناسبة العبارات و ارتباطها بموضوع الدراسة، و أما المرحلة الثانية : فتضمنت مراجعة الاستمارات و دراسة ما بها من ملحوظات، حيث تم استبعاد بعض العبارات و إعادة صياغة البعض الآخر و إضافة عبارات لم تكن متضمنة بالصورة الأولية للاستبانة، و في ضوء هذا فقد ظهرت الاستبانة في صورتها النهائية متضمنة (66) فقرة موزعة على  تسعة محاور، منها أربعة محاور  لإدارة التغيير هي التغيير( الهيكلي – الثقافي – التغيير السلوكي- التكنولوجي ) وقد تضمنت ( 36) فقرة بواقع  تسعة فقرات لكل محور، و خمسة محاور للإ بداع الإداري وهي ( الطلاقة – المرونة – الأصالة –  الحساسية للمشكلات – التحليل والربط ) وقد تضمنت (30) فقرة موزعة بواقع ستة فقرات لكل محور، وقد شملت بدائل الاستجابة في الاستبانة، ثلاثة بدائل هي ( كبيرة– متوسطة – قليلة)، وقد تم إعطاء درجات لهذه البدائل من 3 إلى 1 على التوالي.

جدول  رقم (1)

توزيع  الفقرات علي مجالات الاستبانة

إدارة التغيير	التغيير الهيكلي	التغير التكنولوجي		االتغيير السلوكي	التغيير الثقافي
عدد الفقرات	9	9		9	9
أرقام الفقرات	1 – 9	10- 18		19- 26	27-36
الابداع الإداري	الطلاقة	المرونة	الأصالة	الحساسية للمشكلات		التحليل والربط
عدد الفقرات	6	6	6	6		6
أرقام الفقرات	1-6	7-12	13-18	19-24		25- 30

(ا) صدق الأداة :

• صدق المحكمين:

تم حساب صدق الاستبانتين بعرضها على عدد من الأساتذة في مجال العلوم التربوية، للتأكد من قدرتهما على قياس ما أعدت من أجله ومدى ارتباط العبارات بكل محور من المحاور الكلية، و جاءت نسبة اتفاق عالية وصلت إلى (97%) ، حول صياغة عبارات الاستبانة و ارتباط العبارات بالمحاور، و قد تم مراجعة صياغة بعض العبارات طبقاً لآراء الأساتذة المحكمين، و أجريت التعديلات اللازمة .

• صدق ( الاتساق الداخلي ) : ( ن = 300 )

– أجري حساب الصدق بطريقة الاتساق الداخلي على عينة قوامها ( 300 ) عضواً  بحساب معامل الارتباط بين درجة كل مفردة و الدرجة الكلية للمحور الذي تنتمي إليه و قد تراوح معامل الارتباط بين ( 0.179 ، 0.575 ) بالنسبة للمحور الأول ( التغيير الهيكلي)  و تراوح بين (0.189 ، 0.471 ) بالنسبة للمحور الثاني ( التغيير الثقافي ) و تراوح بين (0.196 ،0.453) بالنسبة للمحور الثالث ( التغيير التكنولوجي ) تراوح بين (0.189- 0.471) بالنسبة للمحور الرابع ( التغيير في الأفراد) و جميعها دالة إحصائياً عند مستوى (0.05) .

– أن جميع  مجالات استبانة الإبداع الإداري السبعة حققت ارتباطات دالة مع الدرجة الكلية للاستبانة عند مستوى دلالة 0.01 فقد تراوحت معاملات الارتباط بين ( 0.820 – 0.936 ) مما يدلل أيضا على أن الاستبانة في صورته النهائية تتسم بدرجة عالية من صدق الاتساق الداخلي . كما يشير ذلك إلى أن جميع فقرات ومجالات الاستبانة تشترك في قياس سمة الإبداع الإداري لدى أفراد العينة.

– كما أجري أيضا حساب معامل الارتباط بين درجة كل مفردة و الدرجة الكلية للأداة في استبانتي إدارة التغيير واالابداع الإداري، وقد تراوح معامل الارتباط بين(0.718 ، 0.771) وجميعها دالة إحصائياًعند مستوى (0.01)

(ب) ثبات الأداة :

أجري حساب ثبات الأداة بطريقة ألفا كرونباخ على عينة قوامها 300 طالباً و طالبة وكانت معاملات ألفا كما يوضحها الجدولين التاليين :

جدول رقم ( 2 )

يبين ارتباطات درجات المجالات مع الدرجة الكلية للاستبانة

إدارة التغيير	التغيير الهيكلي	التغيير التكنولوجي	التغيير في الأفراد	التغيير الثقافي
معامل ألفا	0.635	0.441	0.406	0.477
الإبداع الإداري	الطلاقة	المرونة	االأصالة	الحساسية للمشكلات	التحليل والربط
معامل ألفا	0.936	0. 923	0. 820	0. 933	0. 907

وكما هو واضح من الجدول (2) أن كل القيم على درجة مقبولة من الدلالة مما يجعلنا نطمئن لثبات الأداة.

ثالثاً : الأساليب الإحصائية :

تم استخدام برنامج الرزم الإحصائية للعلوم الاجتماعية SPSS لحساب المعاملات الاحصائية التالية :

– معامل ارتباط بيرسون ؛ للتحقق من صدق الاتساق الداخلي للاستبيان ، ولثبات التجزئة النصفية

– معادلة ألفا كرونباخ ؛ لحساب الثبات .

– المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية والوزن النسبي ؛لتحديد درجة ممارسة إدارة التغيير وتحديد مستوي توافر مهارات الإبداع الإداري لدى قادة الكليات من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس.

– معامل ارتباط بيرسون ؛ للكشف عن العلاقة بين المتغيرات ( إدارة التغيير والإبداع الإداري) .

المبحث الثالث: عرض وتفسير نتائج الدراسة

يود الباحث أن يشير إلى أنه قد اعتمد أن الدرجة عند (60%) هي حد الكفاية لقبول السلوك، وتكون الدرجات دون الستين ضعيفة وغير مقبولة، والدرجات من (60% – 69%) تعتبر متوسطة، ومن (70%- 79%) جيدة، ومن (80% – 89%) جيدجدا، ومن (90% فما فوق) متميزة.

 

أولاً : نتائج السؤال الأول :

ما درجة ممارسة قادة الكليات في الجامعات الحكومية السعودية الناشئةلإدارة التغيير من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس ؟

للإجابة على هذا السؤال قام الباحث باستخدام المتوسط الحسابي والإنحراف المعياري والوزن النسبي لاستجابات افراد العينة على استبانة إدارة التغيير،والجدول التالي يبين ذلك :

جدول رقم ( 3)

استجابات أفراد العينة علي محاور اساليب إدارة التغيير

المحور	عدد الفقرات	المتوسط الحسابي	الإنحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب
التغيير في الهيكل التنظيمي	9	33.66	6.20	74.8	3
التغيير في التكنولوجيا	9	22.32	4.49	74.4	4
التغيير السلوكي	9	27.07	5.08	77.4	2
التغيير الثقافي	9	43.30	8.15	78.7	1
الدرجة الكلية	36	163.69	28.43	76.1

يتضح من الجدول (3) أن درجة ممارسة اساليب إدارة التغيير لدى قادة كليات الجامعات الناشئة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس جيدة بوزن نسبي 76.1 % . هذا وترتبت مجالات استبانة أساليب إدارة التغيير كما يلي :

• جاءت ممارسات قادة الكليات بالجامعات الناشئة في مجال التغيير الثقافي أعلى مراتب أساليب إدارة التغيير بوزن نسبي ( 78.7 % ) ، يليه الممارسات في مجال التغيير في الأفراد بوزن نسبي( 77.4 % )، و جاء التغيير في الهيكل التنظيمي في المرتبة الثالثة للممارسات بوزن نسبي(74.8 %)،وفي المرتبة الأخيرة لممارسات قادة الكليات جاء التغيير الفني أو التكنولوجي ” بوزن نسبي (74.4 %) .
• وفيما يتعلق بتصدر ممارسات قادة الكليات في مجال التغيير الثقافي في أعلى مراتب أساليب إدارة التغيير، فيمكن إرجاعه إلى الحرص على تكوين وعي ثقافي عام من شأنه تثبيط حدة مقاومة التغيير، وتغيير إتجاهات المحايدين ليكونوا قوى دافعة للتغير في كلياتهم، هذا بالإضافة إلى حرص قادة التغيير على تشجيع العمل بروح الفريق و العمل الجماعي و توفير جو من الألفة و الاخاء بين العاملين وتعزيز السلوك الإيجابي لديهم تجاه الكلية و ادارتها مما يحقق اهداف العملية التعليمية .
• وتتفق هذه النتائج مع بعض نتائج دراسة (الهبيل ، 2008) و التي أظهرت أن درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية في تقديم نموذج سلوكي يحتذى به كانت بدرجة عالية جداً .
• وفيما يتعلق بدرجة ممارسة قادة الكليات للتغيير الفني أو التكنولوجي، والذي جاء في المرتبة الأخيرة، فإن هذا يرجع إلى حدائة هذه الجامعات من ناحية، وضعف مهارات استخدام التكنولوجيا لدى عدد غير قليل من منسوبيها من ناحية أخرى، فقد تتوفر التكنولوجيا ولكن يعوزها العنصر البشري القادر على استخدامها بكفاءة وفعالية .

والجداول التالية توضح المتوسطات الحسابية والأوزان النسبية لفقرات كل مجال من مجالات استبانة اساليب إدارة التغيير على التوالي :

جدول رقم (4)

إستجابات أفراد العينة علي محورالتغيير في الهيكل التنظيمي

م	الفقرات	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب
4	تراجع إدارة الكلية الهيكل التنظيمي بشكل دوري ومدروس	4.06	0.89	81.1	1
3	تجرى تغييرات جوهرية في الهيكل التنظيمي لتحسين الأداء	3.97	0.94	79.5	2
5	يتم استحداث وحدات جديدة لمواكبة التغييرات البيئية	3.93	0.85	78.6	3
9	تبدل الكلية خطوط الاتصال بين أقسامها بدقة ووعي	3.69	0.96	73.7	4
7	تقيم الكلية هيكلها التنظيمي باستمرار	3.68	0.83	73.6	5
2	تعمل الكلية على دمج الأقسام المتناظرة وغير المتناظرة	3.66	0.90	73.2	6
6	تغير الكلية في وحداتها الإدارية والتعليمية	3.66	0.85	73.2	7
8	تطور الكلية هيكلها التنظيمي وفقاً لمتطلبات العمل	3.66	0.94	73.1	8
1	يتغير الهيكل التنظيمي باستحداث أو تعليق أقسام أكاديمية	3.61	1.03	72.1	9

يتضح من الجدول (4) أن الوزن النسبي لمظاهر التغيير في الهيكل التنظيمي من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية  يتراوح بين ( 72.1 – 81.1 %) ، وجاءت الفقرة رقم(4) ” تراجع إدارة الكلية الهيكل التنظيمي بشكل دوري ومدروس” في أعلى مراتب عملية التغيير الهيكلي بوزن نسبي ( 81.1 %)، ثم الفقرة رقم (3) ” تجرى تغييرات جوهرية في الهيكل التنظيمي لتحسين الأداء” بوزن نسبي (79.5% ) وقد يعزو الباحث حصول الفقرتين على أكثر درجة ممارسة إلى حرص قادة الكليات على تحقيق الجاهزية في الهيكل التنظيمي من حيث المراجعة المستمرة له، و إجراء التغييرات اللازمة وفقاً لها، تحقيقاً لحسن سير العملية التعليمية .

في حين كانت أدني الفقرات، الفقرة رقم (1) ” يتغير الهيكل التنظيمي باستحداث أو تعليق أقسام أكاديمية ” في أدنى المراتب بوزن نسبي ( 72.1 %)، ثم الفقرة رقم(8)”تطور الكلية هيكلها التنظيمي وفقاً لمتطلبات العمل”بوزن نسبي (73.1 %)، وقد يرجع ذلك إلى ضعف إلمام قادة الكليات بالمتغيرات الخاصة بمواجهة فتح أو تعليق أقسام أكاديمية بالكلية وإحداث تغييرات في الهيكل التنظيمي وفقاً لها، أو أن هذا الأمر يحتاج موافقة الجهات الأعلى، والخشية من التسرع في مثل هذه الأمور خاصة أن عملية التغيير تحتاج لوقت وجهد مضاعف والعدول عنه من قبل الجهات العليا قد يصعب الأمر على قادة الكليات.

جدول رقم (5)

استجابات أفراد العينة على محور التغيير التكنولوجي

م	الفقرات	المتوسط الحسابي	الإنحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب
12	تستوعب الكلية التقدم بوسائل الاتصال الحديئة	3.95	0.87	79.0	1
11	تغير وتحدث الكلية برامج التكنولوجيا المستخدمة	3.86	0.89	77.1	2
15	تيسر الكلية استخدام الانترنت لطلابها و منسوبيها	3.77	0.97	75.4	3
13	تغير الكلية الأجهزة التكنولوجية لمواكبة التغيرات	3.69	0.92	73.7	4
14	تقتني الكلية أحدث الأساليب التكنولوجية في الاتصال	3.68	0.94	73.5	5
10	تقدم الكلية خدماتها للمستفيدين باستخدام التكنولوجيا	3.63	1.02	72.6	6
17	توجد وحدة خاصة بالتكنولوجيا ومعالجتها	3. 61	0. 97	72. 4	7
18	يرافق إدخال تكنولوجيا حديثة برامج تدريبية عليها	3. 59	1. 01	72. 2	8
16	يواكب إدخال التكنولوجيا أمان للعاملين ومكتسباتهم	3. 56	1. 03	71. 8	9

يتضح من الجدول (5) أن الوزن النسبي لمظاهر محور التغيير التكنولوجي من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية  تتراوح بين ( 71. 8 – 79 %) ،و جاءت أعلى الفقرات،الفقرة رقم (12) ” تستوعب الكلية التقدم بوسائل الاتصال الحديئة”بوزن نسبي (79%) ، ثم الفقرة رقم (11) ” تغير وتحدث الكلية برامج التكنولوجيا المستخدمة”“بوزن نسبي (77.1%) ، وقد يرجع ذلك إلى وعي قادة الكليات بمتابعة المستجدات في مجال الاتصالات الحديثة، باعتباره أمر بالغ الأهمية، خاصة أن معظم الجامعات الناشئة بها كليات بعيدة عن إدارة الجامعة، ومن ثم فقد انشغل قادة الكليات بتحقيق الاتصال الناجح عن طريق تكنولوجيا الاتصال مع الإدارة العامة للجامعة.

في حين كانت أدنى الفقرات: الفقرة رقم (16) ” يواكب إدخال التكنولوجيا أمان للعاملين ومكتسباتهم” في أدنى المراتب بوزن نسبي (71. 8%) ، ثم الفقرة رقم (18) ” يرافق إدخال تكنولوجيا حديثة برامج تدريبية عليها” بوزن نسبي (72. 2%) ، وقد يرجع ذلك إلى غياب رؤية وعدم الجاهزية لدى عدد غير قليل من قادة الكليات للتغلب على ما يمكن أن يحدث بالنسبة لكثير من العاملين بالكلية الذين اعتادوا استخدام الأساليب التقليدية في عملهم، ومن ثم فإن إدخال التكنولوجيا يتطلب تدريبهم عليها مع اعطائهم الوقت الكافي لاتقانها، أو تعويضهم بأعمال أخرى لا تتطلب فهم ودراية واسعة بالعمليالت المعقدة للتكنولوجيا.

 

جدول (6)

استجابات أفراد العينة علي فقرات مجال التغييرالسلوكي

م	الفقرات	المتوسط الحسابي	الإنحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب
21	تخصص الكلية جزءاً من ميزانيتها للنهوض بالأفراد	4.12	0.91	82.8	1
19	تؤمن إدارة الكلية بأهمية التغيير لتحسين الأداء	4.08	0.84	81.7	2
20	تنظم الكلية برامج تدريبية متنوعة تدعم التغيير في الأفراد	3.89	0.93	77.8	3
26	يشجع الإدارة على تطوير المناخ المدرسي الداعم للتغيير	3.83	0.94	76.8	4
22	تشجع الإدارة الأفراد على الاستفادة من الخبرات	3.79	1.03	75.9	5
23	تقدم الإدارة حوافز مادية ومعنوية تدعم التغيير	3.79	0.87	75.8	6
18	تشجع الإدارة منسوبها  لمواصلة التعليم والترقي	3.76	0.96	75.2	7
24	تشجع الإدارة على العمل بروح الفريق والعمل الجماعي	3. 72	0. 93	75.1	8
25	تساعد الإدارة على مواجهة التحديات المعوقة للتغيير	3. 69	0. 91	69. 8	9

يتضح من الجدول (6) أن الوزن النسبي لمظاهر مجال تغيير الأفراد من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية قد تراوج بين ( 69. 8 – 82.4 %). و جاءت الفقرة رقم (21) ” تخصص الكلية جزءاً من ميزانيتها للنهوض بالأفراد” في أعلى المراتب بوزن نسبي (82.8 %) ، ثم الفقرة رقم 19 ” تؤمن الإدارة بأهمية التغيير لتحسين الأداء “بوزن نسبي (81.7 %) ، وتفسير ذلك هو أن القائد الناجح يضع في اعتباره أهمية النهوض بالعنصر البشري الداعم للتغيير خاصة أن معظم الجهود المبذولة قد يكون مصيرها الضياع مالم يساندها عنصر بشري واع وفعال ومؤمن بالتغيير ، ولهذا حرص قادة الكليات على تحقيق ذلك.

في حين كانت أدنى الفقرات، الفقرة (25) ” تساعد الإدارة على مواجهة التحديات المعوقة للتغيير” في أدنى المراتب بوزن نسبي (69. 8 %) ، و الفقرة رقم (24)“تشجع الإدارة على العمل بروح الفريق والعمل الجماعي ” بوزن نسبي (75. 1%) ، وتفسير ذلك يمكن أن برجع إلى غياب المفهوم الشامل للتغيير وأهمية الاحاطة بكافة أبعاده الظاهرة والباطنة، وقد ترتب على ذلك إهمال مواجهة التحديات التي تعترض الأفراد أثناء المضي في عملية التغيير تاركين لكل فرد مواجهتها بنفسه وهذا الأمر يصعب على الكثير خاصة إذا تطلب مخاطبة الجهات العليا أو توفير ميزانية أو برامج تكنولوجية أو تدريب.

 

 

 

 

جدول (7)

استجابات أفراد العينة علي محور التغيير الثقافي

م	الفقرات	المتوسط الحسابي	الإنحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب
33	تحرص إدارة الكلية على تغيير القيم والمعتقدات باستمرار	4.18	0.84	83.6	1
28	يتم تغيير ثقافة الكلية وفق أهدافها العامة	4.05	0.94	81.1	2
29	تجسد الكلية الثقافة المؤسسية لدى منسوبيها	4.03	0.89	80.6	3
32	تطور الكلية من ثقافتها لتتوافق مع مصالح وثقافة العملاء	4.03	0.88	80.6	4
27	تعدل الكلية ثقافتها باستمرار وفق الثقافة المجتمع	3.98	0.82	79.5	5
35	تشكل ثقافة المستفيدين أساساً لتعديل ثقافة الكلية	3.96	1.00	79.5	6
36	تحرص الكلية على بلورة ثقافة خاصة بها و تميزها	3.95	0.99	79.5	7
34	تغيير ثقافة الموظف من صاحب سلطة إلى مقدم خدمة	3.89	1.01	77.9	8
31	تبني ثقافة الدعم والمشاركة لتقليل مقاومة التغيير	3.84	0.93	76.9	9
28	دعم ثقافة الاخلاص والجدية والتفاني في العمل	3.81	0.90	76. 5	10
30	دعم ثقافة الثقة والاحترام والتنافس المشروع بين العاملين	3.81	1.05	76.3	11

يتضح من الجدول (7) أن الوزن النسبي لمظاهر مجال التغيير الثقافي من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية يتراوح بين ( 76.3 – 83.6 %) .وقد جاءت أعلى الفقرات ، الفقرة رقم (33) “تحرص إدارة الكلية على تغيير القيم والمعتقدات باستمرار” بوزن نسبي قدره بوزن نسبي (83.6 %) والفقرة رقم (28) “يتم تغيير ثقافة الكلية وفق أهدافها العامة” بوزن نسبي (81. 1) ، وتفسير ذلك يرجع إلى حرص قادة الكليات على التغيير القيمي الدافع للتغيير في المناخ العام للكلية ، حيث إن وجود ثقافة تقليدية قديمة لدى عدد غير قليل من منسوبي الكلية يقف حجر عثرة أمام أي تغيير وتطوير ، ولذلك ، فعلى ما يبدو، أن قادة الكليات أدركوا ذلك وانشغلوا به حرصاً منهم على إحداث نقلة نوعية في كلياتهم يقودها العنصر البشري حامل ثقافة التغيير ومنفذها.

و جاءت أدنى الفقرات؛ الفقرة رقم (30) ” دعم ثقافة الثقة والاحترام والتنافس المشروع بين العاملين”   (76. 3) يليها الفقرة رقم (28)”دعم ثقافة الاخلاص والجدية والتفاني في العمل” بوزن نسبي)(76 5،

وتفسير ذلك يرجع إلى أن عدد من قادة الكليات لم يدرك أهمية تحقيق جو الألفة والاحترام المتبادل بين العاملين على تنوعهم بالكلية، وربما يرجع ذلك إلى اعتبار قادة الكليات أن هذا الأمر موجود بالفعل ولا يحتاج لتأكيد منهم، ناسين أنه في سباق العمل قد تخرج المنافسة عن حدودها المشروعة وتتحول لصراع يوقف حركة التغيير ويجمده.

ثانياً :  – نتائج السؤال الثاني:

ما مستوى توافر مهارات الإبداع لدى عمداء الكليات بالجامعات السعودية الناشئة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس ؟

للإجابة عن هذا السؤال قام الباحث باستخدام المتوسط الحسابي والانحراف المعياري والوزن النسبي لاستجابات أفراد العينة على استبيان الإبداع الإداري ومجالاته، والجدول التالي يبين ذلك :

جدول ( 8)

استجابات أفراد العينة علي استبانة الإبداع الإداري

المهارات	عدد الفقرات	المتوسط الحسابي	الإنحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب
الطلاقة	6	23.21	4.64	77.4	1
المرونة	6	15.33	3.31	76.7	3
الأصالة	6	22.55	4.41	75.2	4
الحساسية للمشكلات	6	25.70	5.42	73.4	5
التحليل والربط	6	23.16	4.41	77.2	2
الدرجة الكلية	30	141.31	25.18	76.4

يتضح من الجدول رقم (8) أن مستوى توافر مهارات الإبداع الإداري لدى عمداء الكليات من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس جيد بوزن نسبي ( 76.4 % ) ، وترتيب مجالات الإبداع الإداري كما يلي :

جاءت “الطلاقة في المرتبة الأولى “بوزن نسبي (77.4 % )، يليها ” التحليل والربط ” بوزن نسبي ( 77.2 %)، ويليها ” المرونة ” بوزن نسبي ( 76.7 %)، ثم ” الأصالة ” بوزن نسبي (75.2 %)، وأخيراً ” الحساسية للمشكلات ” بوزن نسبي ( 73.5 %)،وجاءت مهارة الحساسية للمشكلات في المرتبة الأخيرة، ويرى الباحث بأنه قد يرجع ذلك إلى الرقابة المباشرة والدائمة من إدارة الجامعة، وعدم تفويضه بالصلاحيات الكثيرة فهذا يجعل تفكير عميد الكلية محدود ولا يعطيه مساحة كافية للتفكير بالمشكلات والقضايا التي تعترض كليته، وتتفق نتائج الدراسة جزئيا مع نتائج دراسة ( أبو هين ، 2010) ودراسة (العجلة،2009)

والجداول التالية توضح المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية والأوزان النسبية لفقرات مجالات الإبداع الإداري علي التوالي :

 

 

جدول رقم (9 )

استجابات أفراد العينة علي فقرات مجال الطلاقة

م	الفقرات	المتوسط الحسابي	الإنحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب
6	يتمتع بقدر عال من الثبات والتريث والحكمة	4.01	0.94	80.3	1
5	يتحدث بلباقة وثقة ولدية القدرة على الإقناع	4.00	0.94	80.0	2
1	لديه القدرة على اقتراح الحلول المنطقية	3.96	0.89	79.2	3
2	يتكلم بلغة سلسة و مفهومة للجميع	3.84	0.93	76.9	4
4	لديه من البدائل والمقترحات ما يوصل للحل	3.74	0.95	74.8	5
3	تتجدد أفكاره  باستمرار وبطريقة ملحوظة	3.65	0.90	73.1	6

يتضح من الجدول (9) أن الوزن النسبي لمظاهر مجال الطلاقة من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية بين ( 73.1 -80.3 % )، وقد جاءت الفقرة رقم (6) ” يتمتع عميد الكلية بقدر عال من الثبات والتريث والحكمة” في أعلى مراتب الطلاقة بوزن نسبي (80.3 %)، ثم الفقرة (5) ” يتحدث عميد الكلية بلباقة وثقة ولدية القدرة على الإقناع” بوزن نسبي (80.3 % ) ، و قد يرجع  ذلك إلى : أن قائد الكلية، بحكم موقعه على رأس المؤسسة، يكون في غاية الحرص ألا يسجل عليه ملحوظات من قبل العاملين ويريد أن يظهر لهم بالمظهر الحسن في تصرفه في الظروف المختلفة، يضاف إلى ذلك أن عدداً غير قليل من قادة الكليات يتميزون في القدرة على التعبير لأنهم يتحدثون في جميع المناسبات الدينية والوطنية داخل االكلية فيستطيع التحدث بتوسع وثقة كبيرة ، أيضاً إضافة إلى مخزون خبرته واحتكامه بالقيادات العليا بالجامعة.

في حين كانت أدني فقرات  مجال الطلاقة ؛ الفقرة رقم (3) ” تتجدد أفكار عميد الكلية باستمرار وبطريقة ملحوظ”. بوزن نسبي ( 73.1 %) ، والفقرة رقم (4) “ لدى عميد الكلية من البدائل والمقترحات ما يوصل للحل ” بوزن نسبي(74.8 %) ، وتفسير ذلك قد يرجع إلى كثرة الأعباء الإدارية التي قد تحول دون متابعة الجديد في أساليب الإدارة ومدخلاتها، ويمكن القول، بتحفظ شديد، أن عملية اختيار قادة الكليات الناشئة تحديداً قد لا تأخذ في حساباته عنصر الخبرة والكفاءة والقدرة على القيادة الابداعية، ويمكن أن يكون ذلك بسبب قلة عدد المؤهلين لتحمل اعباء القيادة، أو لمحاولة المسئول عن الاختيار إنجاز ما يمكن إنجازه بسبب ضغط الوقت و حداثة الانشاء.

 

 

 

جدول ( 10 )

استجابات أفراد العينة علي فقرات مجال المرونة

م	الفقرات	المتوسط الحسابي	الإنحراف المعياري	الوزن النسبي %	الترتيب
9	يتكيف مع طبيعة المواقف المختلفة في العمل	3.87	0.95	77.4	1
7	يرحببالأفكار الجديدة لتطوير العمل بتلقائية	3.86	0.91	77.3	2
10	يمتلك القدرة علي رؤية الأشياء من زوايا مختلفة	3.84	0.97	76.7	3
8	يستمع لمقترحات الجميع ويتبنى المناسب منها	3.77	1.03	75.3	4
11	لا يتعصب لرأيه ويعتقد في نسبية المعرفة	3. 75	0.96	74.8	6
12	لا يمانع من تعديل مسار الخطة أثناء التنفيذ	3. 78	0. 98	75.1	5

يتضح من الجدول (10) أن الوزن النسبي لمظاهر مجال المرونة من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية يتراوح بين ( 75.1 -77.4 % )، وجاءت الفقرة رقم (9) ” يتكيف عميد الكلية مع طبيعة المواقف المختلفة في العمل ” في أعلي مراتب المرونة بوزن نسبي (77.4%)، ثم الفقرة رقم (7) ” يرحب عميد الكلية بالأفكار الجديدة لتطوير العمل بتلقائية ويسر ” بوزن نسبي (77.3 % ) ، وقد يرجع ذلك إلى أن ممارسة إدارة التغيير قد يكسب القائد القدرة على التكيف مع التغيير الحادث وافساح المجال لكل صاحب رأي أن يقدم مشورته طالما أنه رأي يدفع التغيير للأمام، وتتفق نتائج هذه الدراسة مع نتائج دراسة ( العجلة ،2009) ودراسة (أبو هين ، 2010) ودراسة (خلف ، 2010 )

وعلى الجانب الآخر جاءت الفقرتان (11) و (12) في نهاية الترتيب المتعلقتان بأن قائد الكلية “لا يتعصب عميد الكلية لرأيه ويعتقد في نسبية المعرفة” بوزن نسبي (74.8)، و “لا يمانع عميد الكلية من تعديل مسار الخطة أثناء التنفيذ” بوزن نسبي (75.1)، وتفسير ذلك أنه أثناء المضي في التنفيذ للخطط التغييرية قد لا يستمع قائد الكلية للرأي المخالف أو الرأي المعدل للمسار، ربما ليس عن قناعة بتجاهل الرأي المغاير، بل من أجل الاستمرار في التغيير، و محاولة الاستفادة من كافة الآراء في المراحل التالية للخطة.

 

 

 

 

 

جدول ( 11 )

استجابات أفراد العينة علي فقرات مجال الأصالة

م	الفقرات	المتوسط الحسابي	الإنحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب
13	لديه مخزون خبرة  ومعرفة يكفيلتوجيه الجميع	3.93	1.04	78.7	1
11	يتبنى الأفكار الجديدة والإبداعات ويشجع عليها	3.85	0.94	77.1	2
12	لديه لذكاء موقفياً يساعده على التعاملمع التحديات بسهولة	3.82	0.96	76.5	3
15	يعرض الأفكار الجديدة بطريقة مقنعة ومرضية للجميع	3.79	1.00	75.7	4
16	يقترح ويرعىالأفكارالجديدة لإنجاز الأعمال	3.76	0.97	75.2	5
14	يتجنب العميد الأساليب الروتينية قدر الإمكان	3.64	1.05	72.8	6

يتضح من الجدول (11) أن  الوزن النسبي لمظاهر مجال الأصالة من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية يتراوح بين( 72.8 -78.7 % )، و جاءت الفقرة رقم 13 ” لدى عميد الكلية مخزون خبرة ومعرفة يكفي لتوجيه الجميع” في أعلى مراتب  الأصالة بوزن نسبي (78.7%)،  ثم الفقرة رقم 11 ” يتبنى عميد الكلية الأفكار الجديدة والإبداعات ويشجع عليها” بوزن نسبي (77.1 % ) ، وقد ترجع هذه النتائج إلى أن عمداء الكليات في الجامعات الناشئة يعرفون مدى المسئولية الملقاة عليهم، باعتبارهم من يقع على رأس المؤسسة والجميع ينتظر منهم التوجيه وفتح أبواب التغيير والاستمرار في التقدم، من هنا فقد حرصوا على التسلح بالخبرات والتجارب ومخزون الخبرة الذي يمكنهم من التوجيه والارشاد، وفي الوقت نفسه يفتحون المجال لكل من لديه تجربة أو فكرة تدعم التغيير وتحقق الأهداف، وتتفق هذه النتائج مع نتائج دراسة (العجلة، 2009) .

وعلى الجانب الآخر جاءت الفقرتان (14) و (16) في نهاية الترتيب وهما يتعلقان ” يتجنب عميد الكلية الأساليب الروتينية قدر الإمكان” بوزن نسبي (72.8%) ، و “ ينمي عميد الكلية لدى العاملين أفكارا جديدة حول طرق إنجاز الأعمال” بوزن نسبي (75.2%)،وقد يرجع ذلك إلى أن قادة الكليات يدركون أن الاستمرار في العمل بأسلوب معين ، والتكرار في الإجراءات دون تغيير، قد يصيب العاملين بالملل والسأم ويكف نشاطهم بسبب العمل الروتيني، هذا بالاضافة إلى حرص القادة على فتح المجال أمام العاملين لتطوير أنفسهم، وتتفق هذه الدراسة مع نتائج دراسة (أبوهين،2010) وتختلف مع نتائج دراسة(خلف، 2010) .

 

 

 

 

جدول (12)

استجابات أفراد العينة علي فقرات الحساسية للمشكلات

م	الفقرات	المتوسط الحسابي	الإنحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب
20	بحدث معلوماته باستمرار لمواجهة المشكلات الناشئة	3.85	1.02	77.0	1
19	يراقب عملية تنفيذ الخطة تحسباً لمشكلة قد تظهر	3.75	0.96	75.0	2
22	يرصد الفرص لتطوير مؤسسته ومواجهة عثراتها	3.70	0.91	74.1	3
23	برصد التهديدات الداخلية والخارجيةويواجهها بكفاءة	3.70	0.94	74.1	4
18	يكتشف مشكلات الآخرين ويزيل أسباب الشكوى	3.58	0.97	71.6	5
21	يشجع على الدراسات الوقائية للتصدي للأزمات	3.57	0.98	71.4	6
17	يتنبأ بمشكلات العمل قبل حدوثهاويجهز لها الحلول	3.53	0.93	70.6	7

يتضح من الجدول (12) أن الوزن النسبي لمظاهر مجال الحساسية للمشكلات من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية  يتراوح بين ( 70.6 -77 %)، و جاءت الفقرة رقم 20 ” يحدث عميد الكلية معلوماته باستمرار لمواجهة المشكلات الناشئة” في أعلى مراتب الحساسية للمشكلات بوزن نسبي (77%)، ثم الفقرة رقم 19 ” يراقب عميد الكلية عملية تنفيذ الخطة تحسباً لمشكلة قد تظهر “ بوزن نسبي (75 % )، وقد يرجع ذلك إلى أن قادة الكليات في حالة تنافس دائم بين بعضهم فكل منهم يسعي لحصول كليته على أفضل نتائج، ومن ثم لا يريد أن يقع في أخطاء ومشكلات مستقبلية، مما يجعلهم يسعون لمعرفة كل ما هو جديد في الإدارة، بالاضافة إلى حرصهم على الظهور بالصورة الحسنة أمام مرؤسيهم والحصول على ثقة الرؤساء، مقبلة. و هذه النتائج تتفق مع نتائج دراسة (خلف ، 2010 ) ودراسة ( العجلة ، 2008 ) .

وعلى الجانب الآخر جاءت الفقرة (17) “يتنبأ عميد الكلية بمشكلات العمل قبل حدوثها ويجهز لها الحلول” بوزن نسبي (70.6%) في نهاية الترتيب، يليها الفقرة (21) “يشجع عميد الكلية على الدراسات الوقائية للتصدي للأزمات” بوزن نسبي (71.4%).” وقد يرجع ذلك إلى أن القدرة على التنبؤ بالمشكلات تحتاج إلى مهارات عليا وتدريب المدراء باستمرار وهذا لا يتوفر لدى الكثير من المدراء.إضافة إلى كثرة الأعباء الملقاة على عاتقه، وانشغاله في أكثر من اتجاه داخل الكلية والجامعة  .

 

 

 

 

جدول ( 13 )

استجابات أفراد العينة علي فقرات مجال التحليل والربط

م	الفقرات	المتوسط الحسابي	الإنحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب
28	يتسلح بمعلومات مفصلة حال تكليفه بعمل جديد	3.95	0.82	79.0	1
25	ينسق بين أدوار العاملين في العمل في تكامل وتوازن	3.90	0.96	77.9	2
24	ينظم أفكارهعند مواجهة المشكلة ويتوجه نحو الحل	3.89	0.90	77.8	3
26	يحلل المشكلات إلي عناصرها الأساسية قبل اقتحامها	3.86	0.95	77.1	4
27	يدرك العلاقات بين الأقسام والوحدات داخل المؤسسة	3.83	0.87	76.6	5
29	يجيد العلاقات السببية والربط بين الدوافع والنواتج	3.74	0.89	74.8	6

يتضح من الجدول (13) أن الوزن النسبي لمظاهر مجال التحليل والربط من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية يتراوح بين ( 74.8 -79 %)، وجاءت الفقرة رقم 28 ” يتسلح عميد الكلية بمعلومات مفصلة حال تكليفه بعمل جديد” في أعلى مراتب  التحليل والربط بوزن نسبي (%79)، – ثم الفقرة رقم 25 ” ينسق عميد الكلية بين أدوار العاملين في العمل في تكامل وتوازن” بوزن نسبي (77.9 % ) وقد يرجع ذلك إلى حرص قادة الكليات على ضرورة تحقيق الجاهزية الشخصية عند خوضهم للأعمال الجديدة تحسباً لآية مفاجاة لم تكن في الحسبان، والحرص على إنجاز الأعمال في وقتها المحدد، يضاف إالى ذلك وضوح القدرات التنظيمية لدى قادة الكليات خاصة القدرات التنسيقية بين العاملين قبل وأثناء التنفيذ.

وعلى الجانب الآخر جاءت الفقرة (29) ” يجيد عميد الكلية العلاقات السببية والربط بين الدوافع والنواتج “ بوزن نسبي (74.8%) في نهاية الترتيب، يليها الفقرة (27) ” يدرك عميد الكلية العلاقات بين الأقسام والوحدات داخل المؤسسة ” بوزن نسبي (%76.6 ).“وقد يرجع ذلك إلى حداثة عهد بعض عمداء الكليات الناشئة بالفنيات العليا للإدارة العلمية المبدعة، حيث إن إدراك العلاقات بين الأشياء مهارة تفكير عليا تتطلب تدريب ومران.

ثالثاً: نتائج السؤال الثالث:

هل توجد علاقة ارتباط  دالة احصائية بين مستوى ممارسة عمداء الكليات بالجامعات الناشئة لأساليب إدارة التغيير وبين درجة توفر مهارات الإبداع الإداري لديهم من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس ؟

للإجابة عن هذا السؤال، تم حساب معاملات الارتباط بين درجة كل من أساليب إدارة التغيير بأبعادها ودرجتها الكلية ، والإبداع الإداري ودرجاتها بأبعادها الكلية، والجدول التالي يوضح ذلك :

 

جدول ( 14 )

العلاقة بين محاور إدارة التغييرومهارات الإبداع الإداري لدى عمداء الكليات بالجامعات الناشئة

الأبعاد	التغيير الهيكلي	التغيير التكنولوجي	التغيير في الأفراد	التغيير الثقافي	الدرجة الكلية
الطلاقة	0.706 **	0.691 **	0.734 **	0.809 **	0.833 **
المرونة	0.733 **	0.702 **	0.746 **	0.817 **	0.842 **
الأصالة	0.743 **	0.971 **	0.831 **	0.741 **	0.870 **
الحساسية للمشكلات	0.674 **	0.7.3 **	0.705 **	0.755 **	0.813 **
التحليل والربط	0.705 **	0.671 **	0.692 **	0.780 **	0.809 **
الدرجة الكلية	0.783 **	0.814 **	0.816 **	0.877 **	0.921 **

* ≤ 0.05                        ** ≤ 0.01

قيمة (ر) الجدولية عند (د .ح = 520 عند مستوى دلالة 0.05= 0.088 ، وعند مستوى 0.01 = 0.115

بالنظر في الجدول (14) يتبين وجود علاقة موجبة ذات دلالة إحصائية عند مستوى 0.01 ، بين جميع أساليب إدارة التغيير ودرجتها الكلية وبين الإبداع الإداري بمجالاته ودرجته الكلية،وهذه النتيجة تؤكد أن عملية التغيير عملية إبداعية قبل أن تكون نوعاً من أنواع التطوير، فالتغيير ما هو إلا أحد مظاهر ونواتج الإبداع، إذا ما توفر ووضع موضع التنفيذ، فإذا أمتلك عمداء الكليات مهارات الإبداع الإداري وتمكنوا من تطبيقها في عملهم، فقد يصلوا إلى تغيير ينقلهم من حالتهم المقبولة إلى حالة منشودة، كما أنه إذا أراد العميد التغيير في عمله عليه امتلاك مهارات الإبداع الإداري، ليجد في نفسه قائد مبدع بعيد عن الجمود والرتابة والروتين المزعج.

• نتائج الدراسة:

توصلت الدراسة إلى النتائج التالية:

أولاً: أن درجة ممارسة اساليب إدارة التغيير، في أبعادها الأربعة المختارة، لدى عمداء كليات الجامعات الناشئة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس جيدة بوزن نسبي 76.1 %. وبيانها كما يلي:

• تراوح الوزن النسبي لمظاهر التغيير في الهيكل التنظيمي بين ( 72.1 – 81.1 %).
• تراوح الوزن النسبي لمظاهر التغيير التكنولوجي بين ( 8 – 79 %).
• تراوح الوزن النسبي لمظاهر مجال تغيير الأفراد بين ( 8 – 82.4 %).
• تراوح الوزن النسبي لمظاهر مجال التغيير الثقافي بين ( 76.3 – 83.6 %).

ثانياً: أن مستوى  توافر مهارات الإبداع الإداري، بأبعادها الخمسة. لدى عمداء الكليات من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس(جيد) بوزن نسبي ( 76.4 % )، وبيانها كما يلي:

• تراوح الوزن النسبي لمظاهر مجال الطلاقة بين ( 73.1 -80.3 % ).
• تراوح الوزن النسبي لمظاهر مجال المرونة بين ( 75.1 -77.4 % ).
• تراوح الوزن النسبي لمظاهر مجال المرونة بين ( 75.1 -77.4 % ).
• تراوح الوزن النسبي لمظاهر مجال الحساسية للمشكلات بين ( 70.6 -77 %).
• تراوح الوزن النسبي لمظاهر مجال التحليل والربط بين ( 74.8 -79 %).
• تراوح الوزن النسبي لمظاهر مجال التحليل والربط بين ( 74.8 -79 %)

ثالثاً: وجود علاقة موجبة ذات دلالة إحصائية عند مستوى 0.01، بين جميع أساليب إدارة التغيير ودرجتها الكلية وبين الإبداع الإداري بمجالاته ودرجته الكلية.

• توصيات الدراسة :

في ضوء نتائج هذه الدراسة يوصي الباحث بما يلي :

• تسهيل تبادل الخبرات بين الجامعات الناشئة والجامعات المركزية لدعم عمليات التغيير والابداع الإداري.
• تحقيق التنمية المهنية المستدامة لعمداء الكليات بالجامعات الناشئة لمساعدتهم في اكتساب مهارات الإبداع الإداري وممارستها و تبني إدارة التغيير.
• دعم قادة التغيير بالجامعات الناشئة بتسهيلات مادية وتقنية تسهم في تيسير التغيير والإبداع الإداري.
• تحفيز قادة الكليات المبدعين مادياً ومعنوياً.
• تبني سياسة لتكليف عمداء الكليات تضع في اعتبارها قدراتهم الإبداعية وقدرتهم على إدارة التغيير.
• استحداث مركز لإدارة التغيير والإبداع في الجامعات الناشئة يتبع لوكيل الجامعة للتطوير والجودة.
• زيادة الصلاحيات الممنوحة لعمداء الكليات، وإلغاء كل ما يقيد قدراتهم الإبداعية الداعمة للإدارة التغيير.
• توعية القيادات الإدارية العليا بالجامعات الناشئة بضرورة تبني مدخلي إدارة التغيير والإبداع الإداري.
• تبني الجامعة الناشئة ثقافة التغيير والدفع لتحقيقه، و زيادة قدرة الكليات على التحسين الذاتي.
• إعداد معايير ومؤشرات واضحة لقياس الأداء وتقويم آداء الكليات، ومدى حاجتها للتغيير ونوعه.
• رفع مستوى تأهيل عمداء الكليات من أجل تعزيز قدرتهم على إدارة التغيير بنجاح .
• تصميم البرامج التدريبية اللازمة لتطوير أداء عمداء الكليات فى ضوء متطلبات إدراة التغيير، والتنسيق مع جهات متخصصة فى تقديم هذه البرامج .

 

 

المراجع

• أبو هين ، وداد (2010) . الثقافة التنظيمية وعلاقتها بالإبداع الإداري لدى مديري المدارس الثانوية في محافظات غزة من وجهة نظر المعلمين ، رسالة ماجستير غير منشورة ، غزة : جامعة الزهر .
• أمحمد، كنسة (2009) . مواضيع متنوعة في إدارة الأعمال، غرناطة للنشر والتوزيع.
• البدراني، ذعاربن غضبان (2011). معوقات الإبداع الإداري لدى مديري المدارس الابتدائية الحكومية بمنطقة بريدة من وجهة نظر مديريها ووكلائها، رسالة ماجستير غير منشورة ، مكه المكرمة: جامعة أم القرى.
• بربخ ، فرحان حسن (2012). إدارة التغيير و تطبيقاتها فى الإدارة المدرسية، عمان : دار أسامة للنشر و التوزيع.
• بلال، محمد إسماعيل(2004). إدارة الموارد البشرية، القاهرة : الدار الجامعية.
• بلوط، حسن إبراهيم (2005). المبادىء والاتجاهات الحديثة في إدارة المؤسسات، بيروت : دار النهضة العربية.
• جرادات ، ناصر و آخرون (2013) . إدارة التغيير و التطوير، عمان : إثراء للنشر و التوزيع.
• جروان، فتحى (2002) . الإبداع ، عمان: دار الفكر.
• الجعيري، راشد (2011) . تنمية الإبداع الإداري لدى القائد التربوي، الرياض: مؤسسة الخليج للطباعة.
• الجورانة،المعتصم بالله سليمان وصوص، ديمة بنت محمد (2007). درجة صعوبة ممارسة إدارة التغيير لدى القيادات الإدارية في مديريات التربية والتعليم التابعة لإقليم الشمال في الأردن ، مجلة حولية كلية المعلمين في أبها ، العدد (11)
• الحريري، رافدة عمر (2011) . إدارة التغيير في المؤسسات التربوية ، عمان : دار الثقافة والنشر للتوزيع .
• حسن، ماهر (2004) القيادة ، أساليب ونظريات ومفاهيم، عمان: دار الكندى.
• الحمادي،علي (1999) . التغيير الذكي . بيروت : دار ابن حزم .
• حمود،خضير كاظم (2002) . السلوك التنظيمي . عمان :دار صفاء للنشر والتوزيع.
• حمود، خضير كاظم (2010). منظمة المعرفة، عمان: دار صفاء للنشر والتوزيع .
• الحميدي، منال حسين (2005). مهارات الإبداع الإداري اللازمة لقائد التغيير ومدى توافرها لدى مديري ومديرات المدارس الثانوية من وجهة نظر المشرفين التربويين ، رسالة ماجستير غير منشورة ، مكة المكرمة : كلية التربية.
• الخطيب،عامر يوسف (2003) . فلسفة التربية، نظريات وتطبيقات. غزة : جامعة الأزهر.
• خلف، محمد كريم (2010). علاقة القيادة التحويلية بالإبداع الإداري لدى رؤساء الأقسام الأكاديميين بالجامعة الإسلامية بغزة، رسالة ماجستير غير منشورة، غزة: الجامعة الإسلامية.
• الدرة ،عبد الباري (1986) . التغيير في المنظمات، بحوث في السلوك التنظيمي في البلاد العربية.الكويت: دار القلم للنشر والتوزيع .
• دروزة ، أفنان نظير( 2003) . مدى قدرة مدير المدرسة على إتخاذ القرارت التطويرية و إحداث التغيير، مجلة إتحاد الجامعات العربية . العدد، (14)، ( 5 -40).
• السالم، مؤيد سعيد (2005) . نظرية المنظمة الهيكل التصميم، الطبعة الثانية ، عمان: دار وائل للنشر والتوزيع .
• السلمي، علي (2010) . تطور الفكر التنظيمي ، القاهرة : دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع.
• سويسي، عبد الوهاب (2009). المنظمة المتغيرات الأبعاد التصميم، الجزائر:دار النجاح للكتاب والنشر والتوزيع.
• السيد، رضا ( 2007) قياس وتطوير أداء المؤسسات العربية، القاهرة: الشركة العربية المتحدة للتسويق والتوريدات.
• الشريدة، هيام نجيب (2004). الأنماط القيادية لمديري الإدارة في وزارة التربية والتعليم وتأثيراتها في التغيير التربوي من منظور رؤساء الأقسام ،مجلة اتحاد الجامعات العربية العدد(43).
• صبري، ماهر (2009). القيادة التحولية ودورها في إدارة التغيير، دراسة تحليلية لعينة من متخذي القرارات في بعض المصارف العراقية، مجلة الإدارة والاقتصاد، العدد (78) (100 – 141).
• الصيرفي، محمد عبد الفتاح (2003). الإدارة الرائدة ، عمان : دار صفاء للنشر والتوزيع .
• الطروانة ،خليف (2003). التصور التطويري ، عمان : دار الشروق للنشر للتوزيع .
• الطيطى ، خضر مصباح ( 2011 ) . إدارة التغيير ، عمان : دار الحامد للنشر و التوزيع .
• عاطف، زاهر عبد الرحيم (2009). هندرة المنظمات، الهيكل التنظيمي للمنظمة، دار الراية للنشر والتوزيع.
• عامر، سعيد ياسين ( 2001) . الفكر المعاصر في التنظيم والإدارة ، القاهرة: مركز سيرفس للاستشارات والتطوير.
• العامري، صالح و الغالبي، طاهر(2007) .الإدارة والأعمال، عمان دار وائل للنشر والتوزيع.
• عبدالباقي، صلاح (2000). إدارة الموارد البشرية، الاسكندرية : الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع.
• عبوي، زيد منير (2007). إدارة التغيير والتطوير، عمان: دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع.
• العجلة، توفيق(2009). الإبداع الإداري وعلاقته بالأداء الوظيفي لمديري القطاع العام، دراسة تطبيقية على وزارات قطاع غزة، رسالة ماجستير غير منشورة، غزة: الجامعة الإسلامية.
• العطيات ، محمد يوسف (2006) . إدارة التغيير و التحديات العصرية للمدير ، عمان : دار حامد للنشر و التوزيع .
• عماد الدين، مني مؤتمن (2003). تقويم فاعلية برنامج تطوير الإدارة المدرسية في إعداد مدير المدرسة في الأردن لقيادة التغيير .رسالة دكتوراة منشورة ، عمان:مركز الكتاب الأكاديمي .
• العميان، محمود سليمان (2005) . السلوك التنظيمي في منظمات الأعمال، الطبعة الثالثة ، عمان: دار وائل للنشر والتوزيع ـ
• عواد، عبد الله (2005) . واقع الإبداع الإداري وأساليب تطويره في جهاز الأمن الخاص من وجهة نظر ضباط الأمن الخاص، رسالة ماجستير غير منشورة ، الرياض:جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية.
• عيد، رمضان(2008). الثقافة التنظيمية ومناخ الإبداع الفريقي للمؤسسات التعليمية في مصر، دراسة مستقبلية، مجلة مستقبل التربية العربية، المجلد العاشر، القاهرة : المركز العربي للتعليم والتنمية.
• فرحات، غول (2008). الوجيز في اقتصاد المؤسسة، الجزائر: دار الخلدونية للنشر والتوزيع.
• فهمي، أمين فهمي (2004) . المدخل المنظومي وإدارة التغيير ، مجلة مستقبل التربية العربية، المجلد العاشر، العدد (35) ، الإسكندرية ، المكتب الجامعي الحديث .
• القاعوري، رفعت عبد الحليم (2005) . إدارة الإبداع التنظيمي، القاهرة : المنظمة العربية للتنمية الإدارية.
• القريوتي، محمد قاسم (2000) . السلوك التنظيمي، دراسة السلوك الإنساني الفردي والجماعي في المنظمات المختلفة . عمان: دار الشروق للنشر والتوزيع .
• القريوتي، محمد قاسم (2008). نظرية المنظة والتنظيم، الطبعة الثاثة ، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، الأردن.
• قنديل، علاء محمد السيد(2010). القيادة الإدارية وإدارة الابتكار، عمان: دار الفكر.
• اللامي، غسان قاسم (2008) . تقنيات ونظم معاصرة في إدارة العمليات، عمان:الثراء للنشر.
• ماهر، أحمد (2005). السلوك التنظيمي مدخل بناء المهارات، الإسكندرية : الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع.
• محمد عبد العزيز(2011) الثقافة التنظيمية والإبداع الإدارى لمديري المدارس الثانوية العامة “دراسة ميدانية بمحافظة كفر الشيخ” مجلة كلية التربية، جامعة عين شمس، 35 (2)، 11 – 89.
• مختار، حسن محمد (2009).الإدارة الاستراتيجية، القاهرة:الشركة العربية المتحدة للتسويق والتوريدات.
• المشعلي، انتصار ناصر( 1433ه). واقع إدارة التغيير لدى مديرات مدارس التعليم الثانوي الحكومي للبنات بمدينة الرياض. رسالة ماجستير غير منشورة ، الرياض:جامعة الإمام، كلية العلوم الإجتماعية.
• مصطفى، أحمد سيد (2005) . إدارة السلوك التنظيمي، نظرة معاصرة لسلوك الناس في العمل ، القاهرة : (د. ن)
• مصطفى، صلاح عبد الحميد (1999) الإدارة المدرسية في ضوء الفكر الإداري المعاصر. الرياض: دار المريخ.
• النجار، فريد(2007) . التغيير والقيادة والتنمية التنظيمية، الاسكندرية: (د ن)
• نصر، عزة جلال (2008). الإبداع الإداري والتطوير الذاتي للمدرسة الثانوية العامة، رؤية استراتيجية القاهرة: المركز القومي للبحوث التربوية .
• النمر، سعود محمد، وآخرون(2011). الإدارة العامة، الأسس، والوظائف، والاتجاهات الحديثة، الرياض: فهرسة مكتبة الملك فهد الوطنية.
• الهبيل، أحمد (1429) . واقع إدارة التغيير لدى مديري المدارس الثانوية من وجهة نظر المعلمين،رسالة ماجستير، كلية التربية ، غزة : الجامعة الإسلامية .
• هيجان، عبد الرحمن ( 1999) . المدخل الإبداعي لحل المشكلات ، الرياض : (د.ن)

ثانيا : المراجع الأجنبية :

– Barabel, Michel l, Olivier Meier (2006). (Manageor: Les Meilleurs Pratiques De Management), Dunod, Paris, 2006, P 387…391.

-Brilman, Jean (2003) Les Meilleurs Partiques De Management) Edition organisations, Quatrieme Edition, Paris, France.- Devann, Mary Ann and Tichy, Noel (1990). The Natural leadership change. Canada: John wiley.

– Kotler, J. P. (1997), “Leaden by Vision and Strategy”, Executive Excellence, Octobe                  – Fullan, M (1998). Leadership for the 21st Century. Educational Leadership, 55 (7), 6-10.

Meier Olivier (2007). Et Al Gestion Du Changement, DUNOD, Paris, France.                   –

– – Teng Chu, Chiu, (2003. The Study of Organizational Change Management for Semiconductor Company.134.

-Tuchman, M. L., and Anderson, P. (1997), Managing Strategic Innovation and Change, Oxford University Press, New York, NY